Hay algo que no está escrito ni cuelga en la pared de las empresas pero que flota como el olor del café en las mañanas. Que se siente pero no se ve, y que al igual que el aroma de esta bebida nos recuerda que el trabajo recién comienza.
Hay lugares, sobre todo allí donde la atención al cliente es intensiva, aunque en realidad los he visto en organizaciones de todo tipo, que tras bastidores hay una ristra de palabras, buenas intenciones y proyecciones de autoafirmación empresarial y personal en forma de carteles, cuadros, salvapantallas y hasta en las firmas de los correos; éstas suelen recordar por escrito y hasta en el baño en dónde trabajamos, o a qué nos debemos o hacia dónde vamos como organización -palabras o ideas motivadoras y con claras intenciones adhesivas- que no suelen ser utilizadas o aceptadas por la mayoría (hay quienes inclusive sencillamente ni las ven) porque están huérfanas de algo más que una hermosa tipografía, fotografías a en alta definición y un mensaje que ni Paulo Coelho en su éxtasis alquimista hubiese podido escribir mejor.
Sucede más a menudo de lo que pensamos que esas premisas no son recordadas por casi nadie -o ninguno- en la organización a las que están dirigidas, para exasperación del alto mando gerencial que lucha denodadamente (e invierte tiempo y dinero de la misma manera) en que todos los que trabajan bajo el alero de la empresa sean capaces de recitar y vivir los principios de los que les hablo. Pero lamentablemente no lo logran en un altísimo porcentaje.
La pregunta claramente es: ¿por qué sucede eso?
El mármol y el cincel
Esos postulados están esculpidos inicialmente, y de allí o desde allí exportados a la realidad, en el mármol de Carrara en que se suele convertir normalmente un plan de negocios*, tótem inamovible de toda empresa que se imagina seria o de cualquier startup de laboratorio inventada como tesis de grado de un MBA, producto de largas sesiones de exprimirse las neuronas y que trae como resultado ese fantástico producto: 30 páginas de optimismo crónico, perfectamente definido, absolutamente diáfano, con planes de todo tipo: desde recursos humanos y comunicación interna hasta uno anti-sismos y con (casi) todas las variables consideradas; es ese que juega a adivinar el futuro y que inclusive nos dice (hoja de calculo mediante) cómo nos irá en el próximo lustro y en qué momento la idea devenida en emprendimiento pasa a ser corporación y de allí a dar a luz al nuevo unicornio en la constelación de las empresas más admiradas e innovadoras del mundo… ¡si seguro! como si fuera tan sencillo predecir cómo nos va a ir el año que viene; el plan que define teóricamente lo que somos contiene los postulados a los que hago mención, que no son otros que tríada Misión, Visión y Valores (M/V/V) de la empresa.
¿Por qué la Misión, Visión y Valores son importantes pero no tanto?
Porque sinceramente, no he visto muchas que se destaquen por su contundencia para ser absorbidas de manera natural y generen en sí un ambiente vocacionalmente empujado hacia algo mas allá que cumplir con su trabajo y cobrar a fin de mes. Inclusive para que los que los escriben muchas veces no le suenan del todo convincentes. Hágase estas pregunta amable lector y seguramente coincidirá conmigo: ¿qué postulado (léase la terna M/V/V) apuesta por NO ser el primero en su clase o sector?-ninguno-, ¿Cuál NO busca ser en el mediano plazo un referente ya no digo nacional sino regional de algo? -eh, ninguno-,¿cuál de esos postulados NO apuesta porque su gente tenga valores como honradez y vocación de servicios, como si escribirlos hubiera sido descubrir la piedra filosofal? -no lo piense tanto, la respuesta es casi con total seguridad ninguno-.
Aunque hay lógicamente casos aislados, cisnes negros que contradicen la regla, incluso usted puede estar trabajando en una organización que trasmite perfectamente estos puntos, pero si no fuese el caso, caemos en la trampa de ser todos iguales en hacer, ver y sentir las cosas, y eso no genera la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo: ni innovación ni cambio. Por lo tanto, si no hacemos que los postulados fundacionales ya descritos de las organizaciones no se vivan, que sean diferentes y excitantes, de nada sirven (por mucho que los impriman hasta en las servilletas del comedor). Hay un tweet muy interesante firmado por ese fenómeno TED que es Simon Sinek del 16 de Abril de 2014 que me puede servir de telon de fondo a los que les vengo comentando, literalmente dice: Customer will never love a company until the employees love it first. Allí se las dejo.
La luz en las tinieblas
Pero no todo está perdido: nos queda, como siempre, la cultura.
Vamos a significar lo siguiente: la Misión, Visión y Valores no son intrascendentes ni palabrería barata, lo son si no existe el tejido que las una, eso que no está escrito en ningún lado pero que se huele como el café: la cultura empresarial. Y la ausencia de esta es la razón porque se vuelven transparentes los postulados, por la que la gente se va de una empresa a otra, la causa y al final la consecuencia que haya empresas en la que todos queremos trabajar (y eso atrae talento per se) y otras que no (y por ello no crecen). Organizaciones que amamos y otras que no tanto.
La cultura es la manera en que se encaran las cosas, la forma en que se trabaja. Cosas tan mínimas pero que marcan tanto como el momento en que se sale a comer, si tenemos que esperar cierta hora para irnos o por el contrario existe la flexibilidad de trabajar por objetivos - el termino y me voy-, el lado en que se camina para entrar y salir, la manera de responder correos, la solemnidad o no de las reuniones (si tenemos que agendar absolutamente todo o si existe la posibilidad de las famosas e igualmente efectivas reuniones de pasillo), la manera de vestir, el celebrar o no los cumpleaños o inclusive llamar a los jefes por su primer nombre como uno más y no por sus prefijos en las impactantes tarjetas de presentación con todos sus laudos académicos. Nada de lo que describo está escrito en ninguna parte, pero forma parte del decorado, del aire que se respira. De eso, de la cultura.
Somos lo que la cultura hace que seamos
Es su primer día de labores en su cuarto trabajo a lo largo de su carrera profesional (un hecho que antes culturalmente chirriaba… ahora la movilidad de talentos es cuestión de todos los días). Conoce a sus nuevos compañeros y se encuentra con sus nuevas labores, hay mil maneras de hacerlas, usted escoge una y al hacerlo se encuentra que si bien está correcta hacerlo de esa manera, allí, en su nueva oficina, no se hacen así las cosas. Usted acaba de chocar de frente con la cultura de ese microcosmos que es una organización. Le tocará aprender, como se aprende un idioma en un país que no es el suyo, como se practica con un instrumento: con ganas y apertura; sino simplemente no se adaptará y tarde o temprano la cultura de ese ecosistema arrasará con usted y la frase felicidad laboral será una total desconocida en su vocabulario.
Exactamente eso pasa también con las fusiones, que no son tales, sino que es cuando una empresa con más potencia se apodera de otra y comienza un -brutal- cambio cultural. La gente que es abducida por las nuevas leyes de la gravedad suelen espantarse, algunos se quedan pero no todos porque no soportan hacer las cosas como los hacen los otros, y cuando digo otros póngale cara de alienígenas o dinosaurios a esas personas.
Y si nos vamos a ejemplos más macros, los países son diferentes y un factor para reconocerlos es su cultura, y no es que nos sepamos el himno nacional de cada país (un mix de misión y visión empresarial en clave patriótica) y por eso nos atraigan mas o menos. Nos llama o no la atención su cultura, lo que entendemos de ellos y nos parece atractivo. Sin ir tan lejos, en mi Caracas, la que recuerdo, a partir del servicio subterráneo de transporte o Metro que se inauguró a comienzos de los `80 del siglo pasado, la gente que entraba a sus hermosísimos vagones se transformaba. Nadie hablaba muy duro, nadie ensuciaba, todos respetaban y hacían una rigurosa cola para ingresar, era un cambio increíble que se hacía nada más pasar los torniquetes de la estación. Venir del trajín del asfalto caraqueño con ese soundtrack a salsa brava de los 70 y pasar a oir música chill out en sus estaciones era toda una experiencia. Esto se llamó Cultura Metro. Ya no la tenemos, como nada que no nos haya quitado el infame e inicuo gobierno que nos desgobierna, que llegó inclusive hasta cambiarnos la cultura. Eso me confirma que la gente también se va por la cultura.
La cultura no se copia
Hay sonoros fracasos por querer copiar una cultura. Podemos ser un copycat para un plan de negocios de arriba abajo e inclusive de un modelo de negocios y con ello meternos en un lio por saturar de más un mercado y generar un océano rojo cuando podríamos perfectamente buscar algo más azul y único. Podemos robarnos llevarnos talento de un lado a otro y con ello intentar hacer algo como nuestra competencia, pero nunca podremos copiar la cultura.
El grupo Inditex, el inmenso barco donde navega Zara consiguió una ventaja competitiva en logística que hace que sea la primera en el mundo del flash fashion, más allá de hacer mucha y linda ropa. Zara tienen una competencia abierta y feroz con H&M, Benetton y últimamente la japonesa Uniqlo y juega y domina abiertamente la liga para ver quien vende más, mejor y más rápido. ¿Cómo lo hace? Consiguió la manera de cambiar todo un inventario en solo 15 días en cualquier tienda de cualquiera de los ciento y largos países en donde tienen presencia. En un mundo en donde las modas cambian a la velocidad de un pestañazo, la marca gallega hace todo como un rayo (y con buen gusto y ajustado a los mercados locales). Por eso crean esa sensación que todo se va a acabar y si no lo compramos hoy ya no lo compramos. Una exclusividad artificial pero que surte efecto. Los demás están a años luz de un delivery en ese tiempo: el que más rápido lo hace ronda los 45 días de ratio para abastecer sus tiendas con prendas de nueva temporada. ¿Y qué hace la competencia de Zara? Seducen constantemente a los gerentes de operaciones y logística de Inditex para que se vayan con ellos…y por un montón de dinero muchos se van, y eso no es discutible para nada pero hay una verdad innegable: no por mucho contratar mejoran los tiempos ni los procesos. No pueden comprar la cultura. Estos genios que legítimamente se buscan una mejor vida en su cuenta corriente se llevan el conocimiento pero no el ecosistema, se llevan la técnica pero no la táctica, se llevan la intención pero no la acción. Si copiamos, esto es lo que pasa: nunca dejaremos de ser unos segundones. Y la cultura de copiar, queda demostrada una vez más, es perniciosa.
Una bomba y las instrucciones para desarmarla
No todo es gris, no todo está perdido. Hay maneras de cortar el cable correcto antes que todo explote.
¿En quien recae la responsabilidad de la cultura entonces? En todos. En usted, en mi, en ellos, en nosotros. En absolutamente todos para acentuar lo bueno o para cambiar lo malo. Nosotros en un principio creamos los espacios que generarán esa cultura sin importar el rango o poder que ostentemos. Si promulgamos con nuestras acciones igualdad, solidaridad, respeto, rapidez, pulcritud o buen gusto pues eso tendremos (o todo lo contrario) como cultura. Todo aquello que hacemos con nuestro actuar y que es digno de ser copiado por otros y trasmitido normalmente de forma oral, como nuestros ancestros lo hacían para contar grandes epopeyas y la manera de cómo salir adelante alrededor del fuego unificador es lo que queda en términos culturales y nos determina. A eso también se le llama meme, y por favor no lo confundan con el de las redes sociales, me refiero al término acuñado por Richard Dawkins en su libro The Selfish Gene (1976) que busca unir los conceptos de memoria y mimesis para explicar la trasmisión de la cultura de manera cuasi genética.
De hecho, hay slogans o frases muy corta que se convierten en ese eje cultural (meme) de toda una manera de ser, pensar y potenciar una organización y sus personas y que es trasmisible, por vivible y cercano, a otras personas que lo adoptan de manera natural. Quizá si pensamos en unas cuantas nos daremos cuenta que sí que hay una manera de salir a flote sin que todo vuele por los aires y además hay malla de soporte a los postulados M/V/V:
- El potentísimo Just do it de Nike es mas que una declaración de intenciones, es una manera de ser y hacer las cosas, es empowerment en estado puro. No es misión, no es visión, no es nada de eso, es alma;
- El cuerpo de marines de EEUU utiliza una máxima latina: Semper fidelis, siempre fieles, ellos al igual que su cuerpo de élite, los letales seal tienen la misma cultura de compañerismo y la fama de no dejar nunca atrás a ningún compañero. No les hace falta que le escriban mucho mas para entender de que están hechos y para donde van; y
- The best or nothing de Mercedes Benz… ¿hace falta agregar algo más a esa cultura?
Las maneras de destilar café
En mi casa se toma café con tres cucharadas grandes de grano grueso recién molido de preferencia del valle de Antigua Guatemala por taza, con el agua a casi casi punto de ebullición y en una prensa francesa, nunca hay azúcar refinada, solo o morena o papelón. Así será siempre. Nuestro hijo posiblemente tome café de esa manera y en su casa se tomará así también. Al igual que en casa, las organizaciones tienen rituales, costumbres, se toman el café, o el té o el mate en las mañanas para reconocer en el ambiente que ya es momento de comenzar a trabajar. No está escrito en ningún lado (hay otras cosas escritas sin duda pero no esto), pero seguramente, el que no le guste la forma en que sirven el café irá comenzando a buscar donde tomárselo mejor o aprende una nueva forma, se adapta y le toma el gusto y se lo bebe como todos lo hacen, se sienta alrededor del fuego social y los demás lo hacen sentir en comunidad, le trasmiten memes… y en ese momento esa persona le encuentra sentido a la cultura.
En memoria del Dr. Meir Finkel padre de mi amigo Michael.
** Nota aclaratoria sobre planes de negocios: Por si no llegan hasta el final de esta columna por cualquier razón (esta vez es un poco mas extensa que de costumbre), estimo importante utilizar mi derecho a réplica anticipada por la posible ofuscación que pueda causar en el lector el poner en entre-dicho de manera tan abierta lo que es para mi un plan de negocios tradicional y estático. Digo en mi descargo que creo profundamente en un plan de negocios, pero en aquel que viene como consecuencia y sustentado de un modelo de negocios real, aquel que pone a los clientes en primer lugar, creo totalmente en los planes de negocios como el que plantean, sugieren e imaginan personas como William H. Sahlman o Amar Bhide (los invito a buscar sus papers de HBS) o como lo define Ken Blanchart; que se arman a partir de preguntas inteligentes y no como los templates que se bajan en internet que son todos iguales y completamente disociados de la realidad.
*Consultor y conferencista internacional. Director de RedDart boutique consulting. Especialista en generar valor en las empresas a través de la gestión de innovación, planteamiento estratégico, diseño de modelos de negocios y cambio evolutivo. Ingeniero mecánico con maestrías de administración de negocios (MBA) y gestión de proyectos (MPM); y con Robótica y Automática Industrial a nivel de doctorado.
Está casado con una chapina y tiene un hijo chileno.
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