Citi no se irá de Centroamérica, asegura su CEO para América Latina, Francisco Aristeguieta. Por el contrario, el banco quiere aprovechar el flujo creciente de negocios entre el istmo y Suramérica. Además, apunta a integrar sus operaciones en la región al intenso flujo transaccional que se está dando entre mercados emergentes, que prevén crecerán más que los desarrollados. ¿Cómo lo harán? Aquí todas sus estrategias.
Por: Arturo Castro Barrantes
Desde Miami
En medio de una coyuntura marcada por un ambiente de inestabilidad económica mundial, en el que la confianza en los sistemas crediticios y bancarios se encuentra fuertemente afectada, cuando grandes economías -como Estados Unidos o la Unión Europea- se ven forzadas a aplicar medidas de austeridad y en un momento en el que bancos globales levaron anclas en la región, la pregunta obligatoria para el CEO de Citi para América Latina era: ¿cómo piensan sobrevivir en Centroamérica?
Otro cuestionamiento obligado: la transparencia, procedencia y legitimidad de los fondos que administran, así como el impacto que tendría en las operaciones de un banco con presencia en más de 100 países, la aparición de nuevas legislaciones para garantizar la correcta procedencia de los fondos.
Las respuestas del máximo ejecutivo de Citi para la región, claras y sintéticas, fueron: experiencia, trayectoria e inversión.
Y es que para Citi, una institución con más de 200 años de operaciones alrededor del mundo y más de 100 de haber ingresado a Latinoamérica, su estructura global, la experiencia en el manejo de fondos y en sus relaciones con las autoridades regulatorias representan sus mayores activos.
El CEO de Citi para América Latina, Francisco Aristeguieta, reveló en entrevista exclusiva con Estrategia & Negocios, los planes de crecimiento de la entidad bancaria y el posicionamiento que buscan tener en América Latina, después de emprender un reacomodo postcrisis en sus operaciones.
El panorama bancario de Centroamérica cambió después de la crisis. Grandes bancos internacionales abandonaron la plaza, pero Citi, definitivamente se queda. 'Somos los únicos que permanecemos con una presencia realmente relevante en la región como banco global', destacó su CEO para Latinoamérica.
'Así como nuestros competidores han entrado y han salido, nosotros seguimos, porque creemos en este negocio en el largo plazo, creemos en los mercados emergentes en el largo plazo y estamos comprometidos con ello' sostuvo Aristeguieta.
Con licencias bancarias locales y talento local en más de 100 países en el mundo, Citi se concibe como 'un vehículo que conecta mercados y clientes en el mundo'. Esa premisa es clave, dice Aristeguieta, en un contexto en el cual el patrón de los flujos internacionales de comercio exterior y de capitales cambió, y los flujos de mercados emergentes a emergentes están creciendo a dos veces la velocidad de los flujos de los emergentes a los desarrollados.
'Hoy estamos viendo que, cada vez más, hay flujos directos de mercado emergente a mercado emergente, por ejemplo, de América Latina a Asia (particularmente China). En lugar de como se hacía en el pasado, a través de Nueva York y Hong Kong, ahora vamos directamente de Brasil a Singapur, a Shanghai o Beijing. China entra en Brasil, Venezuela y Ecuador de manera directa. Rusia también entra directamente en Venezuela y Brasil. Frente a esa tendencia, la presencia que tiene Citi, en 23 países de América Latina y en 15 países de Asia, permite una conectividad directa', destacó.
En la región, también ha cambiado el patrón de los flujos internacionales de comercio exterior; hace 10 años, el foco primordial de los exportadores de América Latina era hacia Estados Unidos y Europa. Hoy, 'a medida que los mercados emergentes se conectan entre sí y, si empezamos a analizar cuál ha sido la dinámica de comercio exterior y de flujo de capital, lo que vemos en América Latina es que, cada vez más, nuestros clientes están invirtiendo en países dentro de esta región, más allá de su país de origen. Vemos empresas colombianas entrando a Centroamérica o empresas brasileras entrando en Argentina, vemos empresas chilenas entrando en Colombia', describió el CEO.
Esa nueva dinámica en los flujos de comercio exterior y de capitales convierte a Citi, en un jugador estratégico.
'En Citi tenemos una propuesta de valor, en mi opinión irreplicable, considerando el tiempo que nos ha tomado tener licencias bancarias locales en más de 100 países en el mundo, con un equipo de talento local, que hemos desarrollado a través de muchos años', afirmó el directivo.
Presencia global con talento local. Esa es la ventaja que Citi quiere explotar a fondo. 'Con la misma plataforma con la que doy servicio a una empresa en Brasil, doy servicio a una empresa en Colombia o Argentina, con lo cual puedo, muy rápidamente, hacer sentir a ese cliente en otro país latinoamericano como si estuviera en casa, con los mismos sistemas con los que está familiarizado, con la misma calidad de servicio, pero con un conocimiento muy profundo del mercado de destino', explicó. 'El hecho de que (Citi) esté presente en China por muchos años y esté presente en Guatemala, por muchos años, nos permite un vínculo directo de conexión y de flujos, que es lo que quieren nuestros clientes'.
El banco ha iniciado un proceso en el que está tomando ventaja de la tecnología y apalancándose, más que nunca, de esa presencia que ha construido durante muchos años, fundamentalmente, en los mercados emergentes.
Para Aristeguieta, esas dinámicas de transferencias de emergentes a emergentes 'se van a exacerbar en los próximos cinco a diez años'. La prospectiva se basa en la velocidad de crecimiento que están percibiendo en los mercados emergentes respecto de lo que se observa en los desarrollados.
En ese sentido, anticipó, 'En la medida en que haya mejor conectividad entre los países de las economías emergentes, en esta misma medida estos flujos van a crecer más rápido. Somos un facilitador de esa conexión'.
Citi encaró este año una nueva estructura organizativa para Latinoamérica, basada en cinco regiones: Brasil, Colombia, Chile, El Caribe y Suramérica. ¿A qué estrategia responde esta reestructuración?
A nivel mundial, nuestro chairman y el board tomaron una serie de decisiones organizacionales, en noviembre del año pasado, que tocaron todas las regiones de Citi: Asia, Europa, Europa del Este, Norteamérica, México y Latinoamérica.
Lo que se busca con esa decisión es darle espacio a la generación de relevo e inyectar una velocidad de crecimiento mayor a estos negocios en el mundo.
Acordamos hacer algunos cambios importantes, a efectos de lograr varias cosas. La primera, acercarnos más a nuestros clientes y enfocarnos en las áreas de crecimiento. Centroamérica es una de ellas, pero igual hicimos cambios en Suramérica. Tratamos de inyectar dinamismo, nuevas ideas, crear una nueva estructura y estrategia para áreas donde queremos crecer aceleradamente.
Dentro de lo que ha sido el proceso de reorganización de Citi postcrisis, nos hemos enfocado en tres pilares de negocio a nivel mundial: el negocio corporativo y de banca de inversión; el negocio de consumer, (que incluye tarjetas de crédito, el negocio de personas naturales de retail y el negocio de personas premium y, obviamente, el negocio de banca comercial) y tercero, servicios financieros, que tiene que ver con manejo de tesorería, con toda la parte transaccional, comercio exterior, financiamiento multilateral y custodia.
Esos son los tres pilares globales de negocio vertical y eso está cortado transversalmente por la geografía. Dentro de la geografía, hemos decidido darle un foco muy especial a todo lo que son mercados emergentes.
¿Cómo juega Latinoamérica en esa estrategia?
Latinoamérica tiene un rol muy importante, pues representa el 17% del ingreso neto del grupo, lo cual no incluye México.
En Latinoamérica tenemos 108 años, operamos en 23 países, con alrededor de 30.000 personas. Es una operación estratégica, no solamente para los resultados globales de Citi hoy, sino para todo lo que Citi quiere lograr de los mercados emergentes. Lo que hicimos con esos cambios para América Latina, es alinearnos a esa expectativa de crecimiento acelerado global, dándole foco a regiones donde consideramos que podemos crecer más rápido que el resto del sistema.
Latinoamérica es una de las áreas en las cuales estamos apostando muy fuerte hacia adelante, junto con Asia y Europa del Este.
¿Cuál es el mayor desafío de Citi para mantenerse en América Latina? Otros bancos globales no han podido hacerlo.
Primero creo que hay que entender los modelos bajo los cuales operamos. El modelo que opera Citi es único, muy difícil de replicar. La mayoría de nuestras operaciones han nacido y se han construido de manera orgánica, no a través de adquisiciones.
De hecho, nuestra presencia en Centroamérica, por muchos años, ha sido orgánica. Lo que hemos hecho es hacer algunas adquisiciones estratégicas para complementar esa presencia orgánica, de forma tal que garanticemos un posicionamiento muy competitivo en esa geografía prioritaria, dentro de América Latina.
No solo hicimos adquisiciones en Centroamérica. Hicimos una transacción muy importante en Chile, en el mismo 2007, donde nos asociamos con el Grupo Luksic, en Banco de Chile, hoy por hoy el más grande en ese país.
Yo no creo que sea un tema de sobrevivir, es un tema de entender cuáles son los modelos de negocio. En el caso de Citi tenemos un modelo muy especial, que combina una presencia local real, donde tenemos una licencia bancaria local, equipo local, capital local que se combina con una presencia global muy especial también, porque estamos en más de 100 países.
Eso genera dos cosas, primero la capacidad de invertir, más que el promedio, en estos tres negocios verticales que describía -el negocio corporativo, el de consumer y el de servicios financieros- en plataformas de vanguardia que luego puedo traer, a estos más de 100 países en el mundo, de una manera competitiva, generando escala. Le sumo a ese modelo un gran conocimiento local, porque ese talento que tenemos en todos países, lo que hace es poner sobre la mesa un conocimiento profundo de lo que sucede en esas economías, de los temas que son importantes para nuestros clientes, cualquiera que sea su agenda.
Centroamérica en foco
¿Pensó Citi en algún momento decir: nos vamos de Centroamérica?
No podemos estar en América Latina y no estar en Centroamérica. Cada vez más, nuestros clientes colombianos, brasileros, peruanos, quieren estar en Centroamérica. No podemos ser un banco regionalmente diversificado y la plataforma preponderante de uso regional, que es lo que queremos ser, si no estamos en Centroamérica o si estamos en Centroamérica, pero no en Brasil o Colombia. Ese es el tema.
El bloque económico centroamericano, para nosotros, representa una gran oportunidad de crecimiento. Pensamos que la conectividad de ese corredor económico, hacia Suramérica, va a ser cada vez más relevante, porque vemos a Centroamérica como un bloque económico, no como seis países separados.
De hecho, así lo servimos y así lo atendemos y cada vez más nos vamos a mover en esa dirección.
De manera que, para nosotros, Centroamérica no es una opción. Es parte integral del centro de nuestra estrategia.
¿Cuán dispuestos están a dar financiamiento a los empresarios centroamericanos y a qué costo?
En lo que se refiere a la expansión crediticia, somos un reflejo de las economías que servimos. Si nuestros clientes quieren crecer, vamos a crecer con nuestros clientes. La velocidad de crecimiento la determinan las economías. Siempre queremos crecer más rápido que las economías y, en Centroamérica, sí lo estamos haciendo.
Creo que, en la medida en que podamos traer soluciones innovadoras, que generen inclusión financiera, en esa medida vamos a poder abrir más la expansión crediticia. Por ejemplo, dentro de las herramientas que estamos por lanzar en la región está la banca móvil, utilizando la telefonía celular, como el canal transaccional para incluir nuevos entrantes al sistema financiero.
Hay una nueva plataforma, la plataforma Transfer, que estamos lanzando con América Móvil, en América Latina, de la cual Centroamérica se beneficiará también.
De manera que el apetito está ahí, la infraestructura está ahí, para atender a nuestros clientes no solamente del lado crediticio, sino del lado transaccional. Somos uno de los bancos que más beneficia a Centroamérica con el movimiento de remesas.
En fin, son muchos los canales a través de los cuales proveemos servicio y no estamos, para nada, en una situación donde estamos restringiendo el crédito. Por el contrario, estamos tratando de crecer lo más rápido que podamos crecer.
¿Cuál es la utilidad promedio de Citi en Centroamérica?
Centroamérica representa un porcentaje de nuestros ingresos significativo, muy superior al 25% dentro de lo que es América Latina.
Pensamos que debería crecer más rápido, por lo cual estamos haciendo cambios, en el liderazgo de la región, en la estrategia de negocios, en la estructura con la cual operamos el negocio.
También estamos ya prácticamente terminando la integración de lo que se adquirió, particularmente Cuscatlán. Siento que la combinación de todos esos elementos va a traer impacto beneficioso a nuestros clientes y, en consecuencia, mejores resultados para nosotros.
Como parte de una investigación previa a la entrevista, hablamos con consumidores de Citi, principalmente de banca de personas, quienes dijeron estar poco satisfechos con el servicio. ¿Cómo aseguran ustedes, a nivel global, que van a tener los mismos estándares de Citi, en todos los países donde operan?
Inevitablemente, cuando hacemos adquisiciones, es difícil que los estándares de servicio se mantengan en los primeros tiempos de esa adquisición. Esas adquisiciones, sobre todo la de Banco Cuscatlán en Centroamérica, nos ha tomado tiempo integrarlas.
Diría que hoy nuestro estándar de servicio está muy mejorado y claramente alineado con los parámetros de servicio del resto de América Latina y del mundo, estos temas se están resolviendo muy rápidamente.
Tenemos el equipo necesario para poder avanzar en ese up grade de tecnología.
Estamos trayendo plataformas de vanguardia a América Latina, desde hace tiempo. Brasil está arrancando ahora y vamos a seguir haciéndolo en el resto de la región.
En el sector de banca de personas, no hay sucursales Citi cercanas a zonas importantes de desarrollo, por ejemplo en El Salvador y Costa Rica. ¿Tienen pensado abrir sucursales en áreas más remotas?
Es importante entender hacia dónde se está moviendo el servicio bancario. Nosotros pensamos que las sucursales son cada vez menos relevantes y los canales de acceso a los servicios bancarios alternativos, electrónicos, celulares o telefónicos, tienden a tener una participación, cada vez mayor, en la necesidad del cliente.
Nuestra presencia hoy, en Centroamérica, es muy relevante, no sólo desde el punto de vista de oficina, sino de puntos de servicio que, cuando los combina todos, son más de 400.
Cuando analizamos en qué estamos invirtiendo y hacia dónde nos estamos yendo, en el entendido que no vamos a hacer todo para todo el mundo, porque no es posible en el mundo actual pretender hacer eso, lo que sí queremos hacer es asegurarnos que, en los segmentos de clientes en los cuales consideramos que podemos competir, tenemos la mejor propuesta de servicio.
Lo que va a empezar a ver es un reacomodo de nuestra presencia física detrás de esos segmentos que hemos escogido para competir y abrir canales alternativos de servicio, para toda la clientela, de forma tal que cada vez sea menos necesario trasladarse a una sucursal para hacer una transacción, sino tratar de operar de manera electrónica.
Hay que recordar que, en América Latina, la penetración de la telefonía celular supera el 94%. Llegar al 94% de la población, con sucursales, es imposible. No hay capital en el planeta que nos permita llegar a ese nivel de penetración.
Hay que adaptarse a las nuevas tecnologías y la velocidad de adopción de la telefonía celular, más aún de la telefonía inteligente, viene creciendo muy rápido. Más del 35% de los nuevos celulares que se compran son teléfonos inteligentes.
Creo que la combinación de ATMs (cajeros automáticos), las oficinas que ya tenemos, los puntos de servicio que ya tenemos, más accesos alternativos, ya sean Internet o telefonía celular, combinarían las herramientas que, a nuestro entender, hoy serían tremendamente competitivas, porque estamos desarrollando todas estas plataformas electrónicas y remotas con tecnología de vanguardia, son plataformas globales que adaptamos a América Latina.
Dentro de los segmentos a los cuales quieren servir, ¿cuáles son los productos o servicios de valor agregado que pretenden impulsar?
Es muy diverso, porque operamos en esos tres pilares. Claramente, lo que tenemos es una combinación de soluciones locales con plataformas globales, con lo cual podemos dar servicio a nuestras empresas corporativas en manejo de tesorería, en cualquiera de los países centroamericanos y de América Latina, en moneda local, y darle acceso, a través de nuestra plataforma, a hacer transferencias y pagos en más de 25 monedas distintas.
Tenemos toda la gama de servicios de banca de consumo; somos los mayores emisores de tarjetas de crédito. En el caso de Centroamérica, nuestra cartera de facturación anual es de más de US$3.000 millones.
Además, tenemos toda la propuesta de servicio y de valor a nivel de oficina, a nivel de agencia, en lo que llamamos retail banking; en todo lo que tiene que ver con nuestro servicio de banca de Citi Gold.
A nivel de nuestros clientes corporativos, damos toda la gama de servicios de asesoramiento financiero, que va desde asesoría en compra y venta de empresas, hasta financiamientos estructurados, derivados, operaciones de cambio y una plataforma que da servicios para comercio exterior, custodia de valores y financiera, y financiamiento multilateral. Es una gama amplia.
Según información generada por Citi, el costo del crédito, en el primer semestre del 2012, disminuyó un 5%, con respecto al mismo periodo del año anterior.
¿Ese cambio llegó también a Centroamérica?
En general, América Latina está operando con niveles de liquidez muy importantes. Eso es producto de varios elementos. El primero es que la región hoy está en una situación muy favorable en general. Hemos tenido unos precios de commodities elevados durante los últimos cinco o seis años. El manejo fiscal ha sido prudente en la mayoría de las economías latinoamericanas y tenemos también una estructura de liderazgo político que, en general, es muy positiva.
Sentimos que América Latina tiene un posicionamiento de los más fuertes que ha tenido en las últimas tres décadas, para poder manejar una desaceleración económica global.
Esa posición fuerte fiscal, de reservas internacionales y de ciclo económico genera también una situación importante de liquidez, en la mayoría de los sistemas financieros latinoamericanos.
El tener una liquidez importante, al igual que en el resto del mundo, como en Estados Unidos y Europa, permite que el costo del fondeo sea más bajo y, en consecuencia, hay un beneficio para el tomador del crédito con una tasa, sosteniblemente más baja que en condiciones diferentes tendría. Así que, ciertamente, Centroamérica ha sido un beneficiario en la reducción de tasas, en general.
¿Cómo se fondea Citi? ¿De dónde provienen los fondos en una institución que invierte más de US$1.000 millones en actualizaciones tecnológicas?
Bueno, hay que recordar que nuestra base de capital es de más de US$115.000 millones. Generamos ingresos trimestrales que van más allá de los US$3.000 millones y, al final, lo que hacemos es reinvertir tanto ese capital, como muchas de nuestras ganancias, para asegurarnos que constantemente estamos lanzando nuevas soluciones de vanguardia al mercado, de que nuestras plataformas son las más seguras en lo que se refiere a servicios financieros y que estamos en total cumplimiento con el marco regulatorio.
Al final, lo que hacemos es cuidar y desarrollar un negocio que tiene muchos años y que tiene una naturaleza fiduciaria que cuidamos muchísimo.
¿Cómo ven el futuro de ese fondeo, especialmente con las crisis de solvencia pública que se están gestando en EE.UU y Europa?
Citi, en estos momentos, está en una situación privilegiada, desde el punto de vista de capital. Tenemos un índice de capital de Tier 1 Capital del 12,7%. Es de los más altos entre las instituciones globales. Eso es el producto de una estrategia definida, en la cual no queríamos tener ninguna debilidad en capital.
Eso se decidió durante la crisis y nos hemos abocado a levantar capital, a reestructurar nuestras operaciones, a buscar niveles de eficiencia superiores que nos permitan siempre operar con una base de capital holgada por las incertidumbres que menciona.
Creo que, lamentablemente, la economía global va a seguir sufriendo de incertidumbre mientras Europa no se resuelva. Europa, a todas luces, sigue en un proceso de reacomodo que va a tomar mucho tiempo, por el tamaño de los problemas que hay que resolver.
Mientras eso no avance de manera certera, podremos seguir teniendo una volatilidad significativa, en lo que se refiere a proyecciones de crecimiento económico.
Estados Unidos, también, está creciendo más lento de lo que esperábamos. China también está desacelerando su economía. La India ha desacelerado su economía, Brasil está creciendo más lento. De manera que el mundo está en un proceso de desaceleración y, sobre todo, de reducción de apalancamiento. Si ve los índices de apalancamiento de personas naturales, empresas y gobiernos en el mundo, están reduciéndose rápidamente a nivel global. Eso también tiene un impacto en los índices y la falta de crecimiento.
Hay que estar enfocado en lo que tradicionalmente sabemos hacer, en los segmentos en los cuales sabemos que podemos competir y tener una base de capital absolutamente sana, para asegurarnos de que, en cualquier eventualidad, nosotros estamos preparados.
La conectividad de flujos económicos de Centroamérica con el sur, también está trayendo importantes figuras competitivas para ustedes, como varios competidores colombianos que han tomado posesión en Centroamérica. ¿Cómo cambia esto el panorama competitivo que traía Citi?
Nosotros respetamos mucho a los bancos colombianos que han entrado a Centroamérica. Los conocemos bien pues, como sabe, operamos en Colombia hace muchos años. Lo importante es que competimos con herramientas diferentes. Estos bancos han entrado a Centroamérica con una propuesta de valor diferente a la que tiene Citi, en segmentos distintos de los que Citi quiere crecer y con un modelo de negocio diferente.
Ellos no traen la globalidad que trae Citi, no traen las plataformas universales. Traen otras cosas a la mesa que son importantes. Creo que hay una complementariedad entre la estrategia de los bancos que han entrado recientemente a Centroamérica procedentes de Colombia y la estrategia nuestra.
Transparencia: imperativa
La venta de productos estructurados vendidos como seguros y de capital garantizado trajo algunos disgustos a pequeños inversores que confiaron, en su momento, a la propuesta de bancos en general. Después del 2008, el inversionista y ahorrante comprendió que sus ahorros no estaban a salvo. ¿Qué aprendió Citi de aquella experiencia? ¿Qué están haciendo diferente?
Creo que es un proceso. En el caso nuestro, somos muy cuidadosos de a quién le ofrecemos qué tipo de soluciones. Lo importante es que se ofrezcan soluciones muy alineadas a la sofisticación del cliente y asegurarse de que entienda muy bien cuál es la estructura que se pone enfrente de él, cuáles son los riesgos que está corriendo y que no se entienda algo que simplemente tiene un rendimiento garantizado, cuando realmente no lo es y cuando está atado al desempeño de otros mercados, de algunos commodities u otras herramientas.
Al final, la clave para que estas cosas no se repitan tiene mucho que ver con lo que llamamos en inglés suitability, la adecuación del cliente, asegurarse de que le ofrece la solución apropiada al cliente apropiado.
Ahí es donde está la clave de ese tema para nosotros, por lo menos, donde afortunadamente no hemos tenido problemas de esa naturaleza.
¿Cómo garantiza Citi no estar involucrado en operaciones con fondos de origen cuestionado?
Nosotros tenemos un sinnúmero de herramientas para eso. No es solamente el definir muy bien en qué segmentos de clientes quiero operar que, en mi opinión, está en el centro de ese elemento.
La clave es escoger muy bien en qué segmento quiero operar. Una vez que eso está muy claro y definido, asegurarnos de que tenemos todas las herramientas, tanto electrónicas, como de recurso humano, para entonces identificar todas y cada una de las transa
