Por E&N Brand Lab para Avianca
En una industria sometida a ciclos de transformación, presión operativa y cambios tecnológicos constantes, la capacidad de una aerolínea para atraer talento importa; su capacidad para desarrollarlo y retenerlo puede ser todavía más decisiva. Avianca ha colocado esa premisa en el centro de su estrategia de personas: hacer del crecimiento profesional una práctica conectada con las necesidades reales del negocio.
La escala ayuda a dimensionar el desafío. La compañía cuenta con más de 15.000 colaboradores, de los cuales más de 2.000 están basados en El Salvador. Para una organización con operaciones en distintos países y funciones de alta especialización, formar talento propio no es solo una promesa de marca empleadora: es una vía para asegurar conocimiento institucional, continuidad y capacidad de respuesta.
Avianca reporta que, durante el último año, cubrió más de 1.100 vacantes con talento interno y que el 67% de las posiciones de liderazgo quedó en manos de personas que ya formaban parte de la empresa. Otro indicador refleja esta apuesta por el desarrollo y crecimiento de sus equipos, el 88% de sus colaboradores manifiesta la intención de permanecer en la compañía durante los próximos tres años, una cifra relevante en un contexto en el que las nuevas generaciones replantean sus expectativas sobre permanencia, desarrollo y crecimiento dentro de las organizaciones, según datos proporcionados por la aerolínea.
DESARROLLO CONECTADO CON OPORTUNIDADES REALES
La lógica detrás de esos resultados es que aprender, por sí solo, no basta. El desarrollo adquiere valor cuando abre la puerta a proyectos estratégicos, movilidad, sucesión y nuevas responsabilidades. Por eso, la arquitectura de carrera
de Avianca combina programas de aceleración para nuevos talentos y rutas para perfiles de alto potencial con experiencias internacionales, mentoría, coaching y aprendizaje continuo.
La compañía también incorporó LinkedIn Learning a su estrategia con contenidos personalizados y rutas vinculadas tanto con las capacidades que demanda el negocio como con las aspiraciones profesionales de cada colaborador. El reto consiste en evitar que la capacitación opere como un catálogo desconectado de la trayectoria laboral; la apuesta es convertirla en un puente hacia decisiones concretas de carrera.
Esa conexión explica por qué Avianca presenta el desarrollo como una responsabilidad del negocio y no como una iniciativa confinada al área de operación aérea, donde conviven técnicas, comerciales, digitales y de servicio, la movilidad interna también permite trasladar conocimiento entre equipos y ampliar la mirada de quienes asumirán posiciones de mayor responsabilidad.
LAS HABILIDADES QUE EXIGE UNA INDUSTRIA EN LA TRANSFORMACIÓN
La agenda de capacidades refleja un mercado laboral en el que lo digital y lo humano ya no avanzan por carriles separados. Avianca prioriza inteligencia artificial, pensamiento analítico y estratégico, innovación, comunicación, liderazgo, adaptabilidad y aprendizaje continuo.
El énfasis no está únicamente en conocer nuevas herramientas. La empresa busca que sus equipos puedan aplicar la inteligencia artificial para resolver problemas, transformar formas de trabajo y tomar mejores decisiones. Esa aproximación se complementa con experiencias prácticas y desafíos del negocio, bajo la idea de que las habilidades se consolidan cuando se ejercitan sobre situaciones concretas.
En paralelo, las competencias de comunicación y liderazgo ganan peso. La tecnología puede acelerar el análisis, pero conducir equipos en medio de un cambio exige criterio, capacidad de escucha y claridad para movilizar a las personas. Para Avianca, la empleabilidad futura dependerá precisamente de esa combinación: dominio técnico, pensamiento crítico y disposición permanente para aprender.
LIDERAR CON EL EJEMPLO, DESDE ADENTRO
El modelo de liderazgo de Avianca se articula alrededor de cuatro pilares: promover la estrategia, alcanzar resultados, desarrollar al equipo y desarrollarse a sí mismo. Los atraviesa un principio común —“Lidero con el ejemplo”— que busca traducir la cultura corporativa en decisiones y comportamientos cotidianos.
La formulación encierra una exigencia relevante para cualquier organización: no separar los resultados de la manera en que se obtienen. Bajo este modelo, un líder
debe entender el rumbo de la empresa y movilizar a su equipo, cumplir objetivos, construir capacidades en otras personas y mantener la disciplina de revisar su propia forma de liderar.
Una experiencia reciente llevó incluso al Comité Ejecutivo a estudiar la transformación de la propia Avianca mediante una metodología de caso de Harvard. La empresa convirtió así sus decisiones, tensiones y aprendizajes de integración regional en material para preparar a sus máximos líderes. El mensaje es consistente: frente a escenarios complejos, formar liderazgo no consiste en entregar respuestas prefabricadas, sino en mejorar la calidad de las preguntas y de las decisiones.
UNA MARCA EMPLEADORA QUE SE PRUEBA EN LA EXPERIENCIA
La estrategia ha ganado reconocimiento. Avianca se ubicó en el puesto 14 del Ranking Merco 2025, avanzando 11 puestos frente a 2024. Además, se consolidó como la segunda empresa preferida por el talento joven para trabajar en El Salvador según el Ranking Top of Mind.
“Más que resultados aislados, vemos estos avances como evidencia de una transformación sostenida de nuestra propuesta de valor como empleador y de una cultura en la que el desarrollo de las personas se consolida como uno de los motores de competitividad y crecimiento del negocio”, aseguran desde la compañía.
La experiencia de Avianca pone sobre la mesa una conclusión especialmente pertinente para las empresas regionales: la marca empleadora se construye menos con un discurso aislado que con oportunidades verificables de aprendizaje, movilidad y liderazgo.
Ese es el verdadero examen para una compañía que quiere seguir siendo elegida por profesionales de alto nivel. No basta con atraerlos hacia una industria dinámica; hay que ofrecerles razones para crecer dentro de ella. En Avianca, el “secreto” detrás de la preferencia se traduce en una apuesta concreta: preparar desde hoy a las personas capaces de conducir la próxima etapa de la aerolínea.
