Centroamérica & Mundo
Durante 15 años, Mesoamerica Investments, liderada por Harry Strachan y Luis Javier Castro, ha modernizado y dinamizado industrias completas en la región. Su impacto contribuyó, con creces, a forjar el desarrollo de Centroamérica.
Por: Arturo Castro y Zaida Rojas
'Lo que mejor nos define es ser un agente de transformaciones exitosas, que es lo que Mesoamerica ha venido buscando', dijo Luis Javier Castro, socio director de Mesoamerica Investments, una de las firmas de consultoría e inversión privada con más historia y logros en la región.
El otro artífice y socio fundador que permanece en la empresa es Harry Strachan, uno de los principales estrategas de negocios de América, quien comparte la portada de esta revista y que también estuvo en ella, en la edición 42 de marzo del 2003.
Entre los casos de éxito de Mesoamerica Investments se encuentra su participación en la transformación de la industria de las telecomunicaciones en Centroamérica, su papel activo en la consolidación de la banca regional, el ingreso de SABMiller al continente americano y su incursión al campo de la energía limpia, como el recién inaugurado proyecto de Cerro Hula, en Honduras.
La firma que fundó el primer fondo de private equity de Centroamérica, Mesoamerica Fund I, ha realizado transacciones desde 1998 que superan los US$11.000 millones.
Mesoamerica Investments expandió recientemente su rango de operación a la Región Andina. Acá les contamos cómo lo hizo, cuál fue su estrategia en esta y en otras participaciones, en las cuales, además, desde siempre ha incorporado el componente de responsabilidad social corporativa como requisito ineludible para el desarrollo de todos los actores involucrados, especialmente el de las comunidades donde actúa.
¿En qué consiste el negocio que acaban de cerrar en Colombia?
Nos encontramos con una joya. Se trata de Café Oma, su dueño era Enrique Martignon. Es una marca muy importante en Colombia: está en el corazón de todos los bogotanos y ahora empieza a estar en el corazón de todos los colombianos.
Son cafeterías que nacen en la década de los años setenta, alrededor de un concepto familiar: la abuela haciendo repostería alemana deliciosa, con un café de primer nivel.
Martignon logró hacer crecer esa empresa y la llevó a tener 170 cafeterías a finales del año pasado. Nosotros empezamos a hablar con don Enrique, quien sentía que era importante llevar a Café Oma al siguiente nivel.
¿Cómo fue la relación con el dueño, cómo lo encontraron?
En este tipo de trabajo hacemos análisis de la industria. La de alimentos es una que sentimos está explotando a escala mundial. Al entrar las economías en ingresos per cápita de cierto nivel, explota la necesidad de la gente de salir y divertirse.
Hicimos un mapeo de las empresas con buenas marcas locales en esta región y Oma resaltó.
Nos acercamos a Martignon y encontramos una firma bien manejada, con mucha mística, pero con un dueño que sentía también la necesidad de asociarse. Entonces le compramos una participación importante de su empresa.
La idea es poder seguir creciendo con Café Oma, pero también identificar otras marcas importantes en la Región Andina y en Centroamérica, que podamos sumar a un portafolio de compañías en la industria de alimentos. Oma es la punta de lanza.
Es una experiencia muy interesante. De tener una oficinita en Bogotá de 12 personas, de un momento a otro, un 12 de junio del 2011 amanecimos con 1.300 empleados y ya en este momento ha crecido a 180 cafeterías en Bogotá y diferentes ciudades. El tipo de empresa que es Oma nos ha llevado a ser muy colombianos de la noche a la mañana.
¿Qué tipo de relación tienen ahora con Café Oma?
Somos dueños, la controlamos. Don Enrique sigue siendo el CEO, está en la junta directiva y es socio en este proyecto.
Esto es muy importante y hay que diferenciar. En el área de fusiones y adquisiciones, nosotros somos advisors de terceros. Pero en esta área de private equity, es con nuestro capital y el de los grupos centroamericanos que confían en nosotros, que vamos y hacemos inversiones y nosotros las manejamos, las operamos, hacemos la estrategia, para luego salir, en un eventual caso.
¿Cuál es entonces el foco?
El foco no es la salida, el foco es la creación de valor. Pero es importante, en cualquier negocio que uno esté, tener siempre claro cuáles opciones de liquidez se tienen para esa inversión.
Eso se lo recomendamos a cualquier empresario: que siempre esté pensando primero en crear valor, pero una parte de su fórmula es entender qué interés tiene para esa inversión y en qué momento tiene que salir de la transacción.
Nosotros no tenemos ninguna prisa en salir de la inversión en cinco años, porque tenemos un fondo que hacer rentable. Simplemente invertimos en esta empresa y la idea acá es poder desarrollar la estrategia, crear el valor y, si eso nos toma 15 años no importa y si nos queremos quedar en la empresa toda la vida, nos podemos quedar.
La estrategia es la creación de valor alrededor de la industria de comidas. Sentimos que en la Región Andina y en Centroamérica hay oportunidades importantes.
Esa consolidación va a traer ahorros en costos importantes, sinergias alrededor de las marcas y, eventualmente, podría ser sujeto de ser listada en una bolsa de valores.
En la industria de alimentos pretendemos invertir entre US$150 millones y US$200 millones, en los siguientes cinco años, en la modalidad de private equity.
Van por más
Se han establecido en Colombia, ¿esperan ustedes que surjan nuevas oportunidades de negocio?
Sí, claramente. Seguimos analizando diferentes sectores. Desde la oficina de Colombia estamos viendo industrias que nos parecen muy interesantes, como la de la salud y educación, que analizamos a escala regional.
¿Cómo se ven en la industria de la salud?
Estamos apenas mapeando, es una industria donde un porcentaje muy importante del PIB se invierte en esa área. En algunos casos es manejada por el Estado.
Hay grandes ramas como la industria farmacéutica y los servicios de salud. Estamos en el proceso de identificar si hay espacio o no para hacer algo, pero sí sentimos que es una industria que tiene la masa crítica y una dinámica mundial interesante.
Educación tiene el mismo principio. Es una industria que tiene un porcentaje muy alto del PIB y estamos identificando si hay un espacio para un jugador privado.
En la Región Andina está el tema de minería, petróleo y gas. Tenemos, en este momento, dos industrias caminando que son energía y comidas. La idea nuestra es tener entre tres y cuatro sectores invertidos en cada momento.
¿De qué manera consiguen los capitales, con qué instrumentos financieros, a qué tasas y cuál es el origen de los inversionistas?
Nosotros somos un vehículo de capital privado. Iniciamos con la idea tradicional de un fondo. Lo teníamos pequeño inicialmente, de US$20 millones.
Al hacer el proyecto de Telefónica nos encontramos con la maravilla que implica la flexibilidad de que cuando tenés una gran idea, el capital fluye.
Nos alejamos del concepto tradicional de fondo y lo que dijimos fue que vamos a confiar en nuestra estrategia y a generar ideas ganadoras, luego vamos con los inversionistas y ellos deciden si quieren invertir con nosotros. Algo parecido a un club de inversión. Nosotros tenemos esa capacidad de estar entendiendo cuáles industrias están haciendo cambios importantes. Como capital privado son proyectos de alto riesgo.
No hacemos venture capital, lo que estamos haciendo son grandes consolidaciones de industrias como la de energía, telecomunicaciones, televisión por cable, ahora la de comidas.
La idea nuestra es invertir entre US$50 millones y US$200 millones de capital por industria. Estamos hablando de inversiones por sector de ese tamaño y andamos buscando rentabilidades que anden entre un 18% y un 30%. Es capital privado, no emitimos bonos, ni estamos en bolsa.
Una cosa interesante que hemos descubierto al entrar a la Región Andina es el tema de las estrategias de salida. En Centroamérica cualquier inversión que se hiciera, no podría considerar a las bolsas como instrumentos de salida porque siguen siendo incipientes, poco líquidas, muy pequeñas. Entonces, para cualquier cosa que hiciéramos teníamos que contar con un comprador estratégico, era la única opción de salida o quedarnos simplemente recibiendo los flujos de caja de esa empresa.
En la Región Andina y Sudamérica es diferente. Hay bolsas desarrolladas. Las bolsas de Colombia, Perú y Chile se están fusionando y constituirían la más grande de Latinoamérica, después de Brasil. Eso también permite que las estrategias de salida puedan tener a las bolsas como una posibilidad.
Eso es interesante para Centroamérica porque si empezamos a hacer cosas entre las regiones, esa liquidez y esa posibilidad se puede dar, usando esas bolsas.
Secreto develado
¿Cómo logra Mesoamerica experiencia y conocimiento en rubros tan diversos?
Hay que separar las dos áreas. La parte de fusiones y adquisiciones es simplemente estar asesorando a un tercero en una venta, pero también hay que volverse experto en esa industria, porque hay que ayudar a venderla.
Ahí es donde entra lo que aprendimos de la estrategia de Bain. Bain tiene un reactor nuclear alrededor de una metodología que permite entender una industria, ver cuáles son los generadores de valor.
Dicho eso, no entramos en ningún sector en donde no sintamos que podamos atraer al mejor management team, a los expertos. Porque lo que tenemos, con este reactor nuclear de estrategia, es entender los movimientos que ese sector va a tener. Si no podemos atraer al equipo gerencial que tenga ese expertise, no entramos.
Por ejemplo, en energía compramos una plantita pequeña en Costa Rica, de 20 megas, ya vieja, con equipos malos, pero tenía el equipo gerencial. Tenía un gerente general, Jay Gallegos, que es probablemente una de las diez personas que más sabe de energía eólica en el mundo. Compramos esa compañía para poder tener acceso a ese gerente general, no por la compañía en sí, sino porque con él podíamos hacer 300 megas.
¿Ese es el secreto del éxito de Mesoamerica?
Así es. Y además, es muy importante tener fórmulas que empoderen a ese management team, que gane con nosotros cuando el proyecto va bien y que esté tremendamente motivado.
En su modelo de negocios, ¿cuáles experiencias globales tienen de referencia?
En telecomunicaciones, cuando hicimos el tema de Telefónica, había un movimiento mundial alrededor de la privatización de las telecomunicaciones. Había una revolución tecnológica alrededor del celular.
En ese momento en todo Centroamérica, había alrededor de 200.000 celulares, con todos los países sumados. Era una tecnología incipiente y los países estaban pasando por un proceso de privatización o apertura.
Entendiendo que el mundo estaba unos siete años delante de nosotros, dijimos: en Centroamérica va a pasar algo similar y ¿cómo nos vamos a posicionar para ser los ganadores en eso?.
Podríamos pretender, como centroamericanos, montar una empresa de telecomunicaciones, pero no tenemos el expertise. Entonces, vamos a convencer a la empresa que creemos lo tiene.
Hablamos con Bell South, con Telefónica y escogimos ser socios de esta última que traía ese expertise.
En energía, igual. Vimos las tendencias mundiales alrededor de energías limpias, cómo la energía a base de petróleo ejerce una presión muy grande en las economías de sus países y vimos la tendencia mundial alrededor del medio ambiente.
Así extrapolamos esa experiencia internacional a la región y tratamos de ver cómo armar un modelo ganador.
Es un modelo que toma tiempo hacer. No es que tenemos 200 compañías en fila y nosotros enfrente decimos: esta la compramos, esta no; hacemos un análisis de la industria, de tendencias mundiales.
Por eso es que nosotros hemos hecho cinco inversiones en private equity, de 1998 a la fecha, y 80 en fusiones y adquisiciones. En private equity hacemos pocas, pero son aquellas en las que podamos invertir grandes cantidades de dinero y que puedan transformar grandes sectores.
Por favor mencione las principales fusiones y adquisiciones en las que han participado.
Estuvimos en la transformación de la banca de Centroamérica. Fuimos un agente fundamental porque empezamos a pintar la estrategia. Lo que nos diferencia de un banco tradicional es nuestro ADN de estrategia. Como todos venimos de la consultoría de Bain, las transacciones las vemos desde una óptica estratégica y no desde un punto meramente transaccional.
Por ejemplo, en la industria de banca, estuvimos desde la consolidación de los bancos, en cada uno de los países. En 1998 había 20 o 25 bancos por país y eran todos locales; todavía la banca estaba separada.
Tuvimos una primera ola que era ayudar a hacer consolidaciones intrapaís. Después tuvimos una segunda ola que era ayudar a los bancos a venderles los que se estaban consolidando en Centroamérica. Entonces le vendimos varios bancos a Banco del Istmo, como el Banco Salvadoreño y el BGA de Honduras.
Luego, en la tercera ola, cuando estos bancos se vendieron a los grandes mundiales, nosotros fuimos los que vendimos Banco Uno a Citi.
Después de haber abierto nuestra oficina en Colombia, fuimos los asesores de Grupo Aval de Colombia, comprando BAC a GE y al Grupo Pellas. En banca, hemos estado en las cuatro etapas.
Otra industria en la que fuimos muy activos fue la de bebidas. Trajimos a América a SABMiller. En ese momento era solamente SAB y los convencimos de venir acá, que fue su primera entrada de áfrica hacia Latinoamérica, les vendimos la cervecería y la Coca-Cola de El Salvador y de Honduras. Esa fue una transacción muy importante, de alrededor de US$1.100 millones.
Estuvimos en el área de cemento. Ayudamos al Grupo Progreso, primero, en su venta del 20% a Holcim y, luego, todo el crecimiento de Grupo Progreso por Centroamérica, con la compra de las empresas de materiales de construcción. Toda su estrategia fue manejada con nosotros.
Ayudamos al Grupo TACA a comprar las líneas aéreas de Centroamérica; al Grupo Poma a salir de El Salvador, a hacer hoteles y centros comerciales en toda Centroamérica; al Grupo Pantaleón a salir de Guatemala para entrar en energía y azúcar. Todo lo que Estrategia & Negocios ha venido consignando en sus páginas sobre grandes negocios, ha salido de nuestra oficina.
Es importante resaltar los lazos cercanos que tenemos con unos 12 grupos familiares centroamericanos que, a lo largo de los años, han confiado en Mesoamerica como un vehículo para hacer grandes inversiones regionales.
¿Y sus propias inversiones?
Nuestra primera inversión fue lo de Telefónica, en un momento crucial, de 1998 al 2004. En medio de esto estuvo la burbuja de telecomunicaciones que reventó en el 2001. Duplicamos nuestra inversión en ese periodo, que es un excelente retorno.
Estuvimos metidos en la consolidación de la industria del cable. Compramos el 50% de Amnet. Fuimos los que les ayudamos a crecer a escala regional, comprando diferentes empresas de cable y luego, esa empresa fue vendida a Millicom.
Tenemos ahora dos vehículos grandes caminando en este momento. Uno de ellos es el de energía renovable, con un parque de 100 megas, que está inaugurándose en este momento, ya están las 51 torres construidas. Son 100 megas en Honduras, en el Cerro de Hula (ver: La limpia energía de Eolo, pág. 56, ed. 133 E&N enero 2011). Ya estamos vendiendo energía limpia en Honduras, es un parque de 100 megas y el proyecto es invertir alrededor de 300 megas eólicos en los próximos cinco años, en Centroamérica.
Tenemos un proyecto grande e importante en Costa Rica. Dependiendo de lo que pase con la legislación, sería un proyecto estrella. Dos proyectos en Nicaragua y el proyecto de Honduras, en total, sumarían alrededor de 300 megas.
Siendo nuestra misión atraer a esa gente talentosa para crear valor, empezamos a sentir que queríamos crecer fuera de Centroamérica. Habíamos sido muy exitosos acá y, alrededor del 2007, empezamos a evaluar dónde abrir la segunda oficina. Analizamos México, otra oficina en otro país de Centroamérica y la Región Andina.
Llegamos a la conclusión de que estábamos sirviendo bien a Centroamérica desde Costa Rica. De hecho, hemos sido exitosos en que las estrategias que tenemos es posicionar a Centroamérica como un país de más de 40 millones de habitantes, con un PIB consolidado, con masa crítica.
A pesar de que entendemos que hay diferencias en cada uno de los países, y que tal vez la unión política tomará un poco más de tiempo, a nivel económico hemos visto avances importantes en la integración.
Después de hacer el análisis, llegamos a una conclusión bastante clara de que la oficina que debíamos abrir era en la Región Andina. En Centroamérica, históricamente, no habíamos visto hacia el sur. Teníamos, no sé, una deformación histórica de ver hacia el norte y entonces empezamos a preguntarnos por qué.
Colombia, Ecuador y Perú tienen una población combinada cercana a los 90 millones de habitantes, casi el doble de Centroamérica. Solo Colombia tiene 48 millones de habitantes, con un PIB una vez y medio el de Centroamérica.
Economías y maneras de ser del empresario bastante similares a las de los centroamericanos. Por situaciones tristes de esas regiones, en donde ha habido terrorismo, guerra y narcotráfico, nos encontramos que eran economías bastante cerradas, pero que se estaban abriendo al mundo y, por ende, podrían generar una gran oportunidad.
Decidimos abrir la oficina en septiembre del 2008. Creo que el momento no pudo haber sido peor. El 10 de octubre, cuando se cayeron todas las bolsas, mis socios me querían castigar. Fue muy duro.
Entre octubre y diciembre del 2008 se cayeron, en el área de fusiones y adquisiciones, seis transacciones que sumaban alrededor de US$800 millones. El mercado de fusiones y adquisiciones ha tendido a disminuir de manera importante pero ahora se ha vuelto a levantar.
Hemos tenido la ventaja de haber representado transacciones importantes en esos años, como la compra de BAC. Además, la entrada de Grupo Bolívar a Costa Rica, que es el grupo de Seguros Davivienda y Bolívar, el cuarto grupo financiero más grande de Colombia. Y en el área de private equity, nos hemos encontrado, en la Región Andina, con oportunidades muy interesantes.
Entorno
¿Cuál ha sido el comportamiento de los inversionistas en los últimos años?
El mundo está pasando por una situación tremendamente compleja. La crisis del 2008 ha dejado huella y ahora nos enfrentamos a que hay una altísima deuda en la mayoría de los países desarrollados y, sobre todo, una crisis enorme de desempleo global.
Eso hace que las estrategias tengan que ser muy cautelosas, cuidadosas, hay que aprovecharse de las oportunidades, pero tener cuidado de entender lo que pasa alrededor.
Latinoamérica, sobre todo la Región Andina, no se ha visto tan afectada como el resto del mundo. Es una región que, por ser exportadora de commodities (que han subido de forma importante de precio, sobre todo impactados por el crecimiento de China), posee economías que se han visto, inclusive, beneficiadas y han tenido una disciplina fiscal buena, en el caso de Colombia y Perú.
Además, han trabajado muchísimo en institucionalidad, han bajado los niveles de inseguridad y están atrayendo mucha inversión extranjera. Son buenas economías.
Desde el punto de vista de los inversionistas, eso tiene dos ángulos. Por un lado, todos están cautelosos, al mismo tiempo, hay grandes oportunidades pasando alrededor del mundo y los inversionistas centroamericanos se han vuelto tremendamente sofisticados. Los inversionistas que atiende Mesoamerica tienen oportunidades de invertir en cualquier parte del mundo.
Entonces, las oportunidades que se les presenten tienen que ser ganadoras y superiores. Eso implica un reto sumamente alto, para poder armar estrategias que permitan tener el nivel de riesgo y el nivel de retorno, que compita con esas oportunidades a escala mundial y que puedan traer ese capital que, si bien es cierto, hay liquidez, también es una liquidez cautelosa.
¿Es lo mismo para Centroamérica que para la Región Andina?
Es un poco diferente. Es importante entender que Centroamérica está en una posición más difícil que la Región Andina, porque acá no somos productores de commodities, es una economía que está muy pegada a la estadounidense, frenada de manera importante.
Los servicios de turismo, de bienes raíces, como el caso de Costa Rica, se han visto frenados de manera importante. Las exportaciones podrían estar desaceleradas por este frenazo en la economía estadounidense.
Además, es una región en donde todavía tenemos problemas muy serios a nivel de Estados poco articulados, con poca capacidad de respuesta y el problema de la inseguridad. Hay países en Centroamérica con niveles de inseguridad iguales o más altos que países en guerra, como Irán o Afganistán.
En el corto o mediano plazo, la región atraviesa retos muy importantes del orden social, del orden de gobernanza, del orden de seguridad.
La responsabilidad social ha sido un eje importante en desarrollo de los negocios de Mesoamerica, ¿cómo definiría su impacto?
Si como sector empresarial no trabajamos en aprender cómo hacer las cosas de forma más responsable, para poder apuntar a la sostenibilidad de la empresa y de la región, estamos destinados a seguir en el subdesarrollo.
Es al sector privado al que le toca, por su tamaño y peso, traer a la mesa ese concepto de responsabilidad y poder, entonces, junto con la sociedad civil y el Estado, tratar de apuntar a que las cosas mejoren.
Con esa gran visión, Mesoamerica se ha involucrado en iniciativas muy importantes, que ayuden a la región a subir su liderazgo y a mejorar su capacidad humana alrededor de estos temas.
Somos fundadores y grandes colaboradores de la Central American Leadership Initiative (CALI), que está formando a nuevos líderes de la región. No solo la apoyamos económicamente, sino que formé parte de la primera promoción y Harry Strachan es uno de los moderadores y donante a través de su propia fundación.
La otra gran categoría de iniciativa es ayudar a las organizaciones que promueven la responsabilidad social empresarial en la región. He tenido la presidencia de la Asociación Empresarial para el Desarrollo (AED) en los últimos cuatro años, y tuve la presidencia de IntregraRSE por dos años.
El tercer gran tema es cómo hemos traído desde Mesoamerica hacia AED, el concepto de alianza público-privada, como modelo de desarrollo. El ejemplo más importante de esto es el PIAD (Programa de Informática de Alto Desempeño) que ya se ha ejecutado por tres años en conjunto con el Ministerio de Educación, en Costa Rica, y la idea es pasarlo a toda Centroamérica.
Es una alianza entre el sindicato de profesores, el sector privado, liderado por Mesoamerica, y el Ministerio de Educación, con ASIS, una ONG de la sociedad civil, liderada por Luis Daniel González, que nos ayuda a desarrollar una serie de herramientas para mejorar la calidad de vida del profesor y la efectividad de la comunicación de todo el Ministerio.
Estamos lanzando una iniciativa llamada Empléate, para ayudar a 40.000 jóvenes, entre los 15 y 25 años, con temas de empleabilidad y recursos técnicos.
El Estado está poniendo US$40 millones para los siguientes tres años, y el sector privado una serie de prácticas profesionales, desarrollo de perfiles, entre otros; todo un tema de conocimiento. Es algo impresionante.
Tenemos alianzas con el Ministerio de Salud, para el tema del desarrollo de la primera infancia.
Lo interesante no es que Mesoamerica lo haya hecho. Lo que hicimos fue sembrar la semilla del concepto de alianza público-privada en AED. Tenemos 94 empresas miembros en AED que emplean a 87.000 personas solo en Costa Rica.
En el caso de Café Oma estamos, desde el día uno, introduciendo nuestros conceptos de RSE, en forma directa. Queremos empezar por el público interno: esos 1.300 empleados.
