Empresas & Management
Por José A. Barrera/Redacción E&N
Un dato contundente para dimensionar al empresario visionario: Paiz Andrade dijo a Estrategia & Negocios en 2003, que cuando entró en el negocio familiar, las Tiendas Paiz vendían 900.000 quetzales al año (una época en la que la divisa guatemalteca tenía paridad con el dólar). Para 2002 la facturación que reportaba Royal Ahold era de US$750 millones.
El mayor legado de Carlos Manuel Paiz Andrade fue la modernización e internacionalización del comercio minorista en Centroamérica. En cuatro décadas de liderazgo, encauzó la transformación de los Almacenes Paiz hasta convertirla en una cadena de supermercados líder, introduciendo formatos innovadores. Impulsó el desarrollo de nuevos negocios como Despensa Familiar en 1980.
Entre sus grandes hitos empresariales, están la creación del formato de tiendas para impulsar el ahorro y la introducción de tecnologías como el código de barras en el mercado guatemalteco.
Coprotagonista de la portada de la primera edición de Revista Estrategia & Negocios en 1999, Paiz es una pieza clave para entender la evolución del retail en el mercado centroamericano. Fue uno de los actores (junto a la familia Uribe de Costa Rica) que creó a la Corporación de Supermercados Unidos (CSU), un grupo empresarial con presencia en Guatemala y Costa Rica, que atrajo a grandes multinacionales como la holandesa Royal Ahold (con la que formarían Central American Retail Holding Company) y que finalmente se convirtió en la pieza clave para el establecimiento de Walmart Centroamérica, con la llegada de la estadounidense Walmart.
SU LLEGADA AL NEGOCIO
Graduado en Administración de Empresas en la Universidad de Fordham, Nueva York, y en gerencia de mercadeo en el International Marketing Institute, de Boston, el empresario entró a dirigir el negocio familiar en 1962 bajo una premisa: la innovación.
“El negocio” era una modesta cadena fundada en la década de 1920, que había surgido como una zapatería, que resistió los embates de la Gran Depresión y que con el tiempo evolucionó a la venta de mercadería general y que luego se consolidaría como la marca líder de su categoría.
Carlos Paiz Andrade dirigió la compañía por más de cuatro décadas en las que consolidó a La Fragua como el mayor operador de supermercados de Guatemala bajo las marcas Supertiendas Paiz, Hiper Paiz, Despensa Familiar, ClubCo y Maxi Bodegas con unas 350 localidades.
En una de varias entrevistas con Estrategia & Negocios, Paiz Andrade profundizó sobre su visión de negocios y su incorporación a la empresa que transformó el segmento de autoservicios en el país, lo que incluyó innovaciones tecnológicas para la época.
“Lo primero: la innovación. Siempre estamos introduciendo mejoras para ir por delante de la competencia. Buscamos nuevos conceptos de tiendas, fuimos pioneros en el autoservicio en Guatemala y también en introducir el código de barras, entre otras cosas”, dijo el empresario a E&N en 2003, tras el anuncio de su retiro de la dirección de La Fragua.
UN REGRESO CON NUEVAS IDEAS
“Cuando yo volví de estudiar de Nueva York, nuestras tiendas eran de mercadería general. Nos iba bien, pero yo veía que los supermercados del país eran subdesarrollados y le propuse a mi papá (Carlos Benjamín Paiz Ayala) poner abarrotes al fondo”, dijo en esa oportunidad. Se trató de un plan simple pero efectivo: el comprador debía atravesar por toda la mercadería para llegar al supermercado, una jugada que les permitía bajar los precios de la comida ya que en ese “viaje” el visitante adquiría productos de más margen.
La cadena inició así un proceso de transformación. Sin embargo, 14 años después de su llegada al negocio ocurrió una nueva crisis: el terremoto de Guatemala de 1976 que generó un desastre y desesperanza; el país logró tomar impulso para renacer e impulsar a las empresas locales.
Paiz Andrade recordó que después de ese episodio hubo un “boom” y eso le permitió a la empresa dar “el primer brinco”. El líder guatemalteco tuvo que luchar con el conservadurismo de la primera generación de la empresa, la que se resistía a abrir nuevas localidades.
A PRUEBA Y ERROR
El empresario contaba que el negocio familiar tuvo también desaciertos, en conceptos a los que calificó como fallidos como Zas, Galerías Europa o El Baratón, pero todo estaba punto de cambiar en 1982 cuando lanzaron la Despensa Familiar, un concepto que más de 40 años después sigue vivo y que es parte hoy del portafolio de la operación de Walmart de México y Centroamérica.
“Necesitábamos segmentar las tiendas en alto y bajo ingreso, porque la clientela lo pedía. Las de bajo ingreso nadie quería atenderlas (...) por que había que crear una cultura para ese tipo de tiendas, que son sencillas y sin lujos, pero son muy eficientes. No cuentan con bodega, almacenan el producto sobre góndolas”, matizó.
El experimento, probado ya en otros mercados como el alemán (Aldi) e incluso el costarricense (Palí), se afincó en Guatemala y no dejó de crecer, mientras tenía puesto el ojo en el desarrollo de los hipermercados, un modelo que incluso llevó a El Salvador a finales del siglo XX y se convirtió en todo un suceso para la plaza.
“Ahí nos la jugamos. Todo el mundo decía que Guatemala era un mercado pequeño para aguantar un Hiper, pero logramos el mejor terreno en todo el país: el cruce entre la Roosevelt y el Periférico (en Ciudad de Guatemala). No hay otro lugar donde pasen más carros”, reflexionó en una entrevista de 2003.
LLEGAN LAS ALIANZAS
La apertura del formato incluyó la adquisición de un préstamo de US$20 millones con la Corporación Financiera Internacional, una movida que si bien resultó exitosa movió a La Fragua y sus socios a buscar aliados internacionales para seguir crecimiento.
“No podíamos seguir creciendo si no teníamos la capacidad financiera. Además, necesitábamos tecnología. Siempre estaba la amenaza de la competencia extranjera”, valoró.
El líder empresarial la tenía clara: urgía de un socio para seguir en el juego y se dio a la tarea de buscar potenciales inversionistas. “Primero investigué cuáles eran las empresas que se estaban internacionalizando y que pudieran tener interés en invertir acá. Para nosotros era fundamental no vender el control y entre los pocos que aceptaban esas condiciones estaba (Royal) Ahold. Ellos no tenían interés en Centroamérica, pero cuando vinieron a ver lo que habíamos hecho aquí cambiaron de opinión”, dijo.
UN CRECIMIENTO EXPONENCIAL
Paiz Andrade dijo en 2003 que cuando empezó en el negocio Paiz vendía 900.000 quetzales al año (una época en la que la divisa guatemalteca tenía paridad con el dólar), mientras que para 2002 la facturación que reportaba Royal Adhold era de US$750 millones.
“Eso no fue un milagro. Las razones son varias. Cualquier descuento del proveedor se lo trasladamos al consumidor. Eso no se hacía en Guatemala. Precio, precio, precio es lo que la gente quiere”, resumía.
