Por revistaeyn.com
En 2026, el mundo del trabajo entrará en una fase marcada por la urgencia de realizar ajustes estructurales: plantillas más cautas, organizaciones más planas, jornadas más fragmentadas y equipos que necesitan recuperar resiliencia de forma sistemática.
Diversos informes y análisis globales señalan al menos cuatro tendencias claras que reconfigurarán la agenda de Recursos Humanos:
1- Job hugging
2- Great flattening
3- Micro-shifting
4- Sprints de resiliencia.
A continuación, un mapa sintético de estas tendencias y qué implican para quienes gestionan talento.
1. JOB HUGGING: CUANDO LA PRIORIDAD ES CONSERVAR EL PUESTO
Tras años de “job hopping” y alta rotación voluntaria, 2025 marcó un giro: más empleados optan por quedarse donde están, incluso si no es su escenario ideal.
Consultoras y medios especializados describen el fenómeno como job hugging: aferrarse al trabajo actual ante un mercado percibido como frágil, más regulaciones, presión de la IA sobre ciertos roles y menor creación de nuevos puestos.
Los datos de mercados como EEUU y Reino Unido muestran tasas de renuncia en mínimos de varios años, un entorno de “poco contratar y poco despedir”, y una creciente preferencia por la estabilidad frente al riesgo de cambio.
¿Qué implica para RR. HH.?
Retención “pasiva”: la gente se queda, pero no necesariamente comprometida.Riesgo de estancamiento de carreras y pérdida de dinamismo interno.Oportunidad para reforzar movilidad interna, reskilling y upskilling.Necesidad de medir no solo permanencia, sino engagement real y productividad sostenible.
Para la alta dirección, este contexto puede dar cierta “paz estadística” en rotación, pero enmascarar desafíos de desempeño y renovación de talento.
2. GREAT FLATTENING: MENOS CAPAS, MÁS TENSIÓN SOBRE EL LIDERAZGO
El llamado “great flattening” describe el proceso mediante el cual las organizaciones reducen capas de management intermedio para ganar velocidad, cortar costos y simplificar estructuras.
En los últimos dos años, grandes empresas de tecnología, servicios financieros y retail han anunciado recortes significativos en posiciones de mandos medios, reduciendo de forma agresiva el número de niveles jerárquicos.
Riesgos y oportunidades
-Decisiones más rápidas, menos burocracia y estructuras más ligeras.
-A la vez, mayor span of control (alcance o tramo de control) para los líderes que permanecen, con riesgo de sobrecarga y burnout.
-Pérdida de “capilaridad” en la gestión de personas: menos tiempo para feedback, coaching y acompañamiento.
-Necesidad de redefinir qué significa “ser líder” en estructuras planas: más influencia, menos control.
Para RR. HH., el desafío es doble: acompañar los procesos de reestructuración y, en paralelo, desarrollar liderazgo sin depender tanto del organigrama.
3. MICRO-SHIFTING O MICRO-TURNOS: LA JORNADA SE FRAGMENTA
El concepto de micro-shifting (o micro-turnos) plantea cambiar las jornadas lineales tradicionales por bloques cortos y no necesariamente consecutivos de trabajo, que pueden ir de 30 minutos a unas pocas horas.
Este modelo gana fuerza como evolución del trabajo híbrido: ya no se discute solo dónde se trabaja, sino cuándo y en qué secuencia. Informes recientes lo vinculan especialmente a preferencias de Gen Z, personas cuidadoras, estudiantes y talento que combina múltiples actividades profesionales.
Implicaciones para la gestión de talento
-Requiere pasar de medir horas a gestionar entregables y resultados.
-Obliga a revisar temas de turnos, fichajes, horas extra y cumplimiento normativo en cada país.
-Demanda herramientas de planificación más finas (micro-turnos, rotaciones, bolsas de horas).
-Puede ser un diferencial fuerte en atracción de talento, especialmente en roles operativos o de servicios.
En entornos donde es difícil ofrecer trabajo 100% remoto, los micro-turnos pueden convertirse en una moneda de cambio clave en la propuesta de valor al empleado.
4. SPRINTS DE RESILIENCIA: ENTRENAR LA CAPACIDAD DE RECUPERARSE
Lejos de los largos talleres puntuales, las organizaciones comienzan a experimentar con “sprints de resiliencia”: reuniones breves y periódicas donde los equipos comparten errores, pequeñas victorias y aprendizajes recientes, con el objetivo de aumentar su capacidad de adaptación ante crisis o cambios repentinos.
La lógica es similar a las metodologías ágiles: ciclos cortos, alta frecuencia y foco claro (en este caso, la resiliencia emocional y operativa del equipo). Algunos programas se estructuran en formatos de 2 a 4 semanas, con sesiones diarias o semanales de 20 a 30 minutos.
Qué significa para RR. HH.
Integrar la resiliencia como competencia medible, no solo como concepto aspiracional.Incorporar estos sprints a los calendarios de equipos críticos (ventas, producto, tecnología, atención al cliente).Coordinar con líderes para que estos espacios no sean solo catarsis, sino palanca de mejora continua.Utilizar indicadores de clima, burnout y desempeño para evaluar su impacto.
Para la alta dirección, los sprints de resiliencia son una manera de proteger desempeño y salud mental sin recurrir únicamente a iniciativas aisladas de bienestar.
OTRAS TENDENCIAS
Test de retención y culture rot: talento clave y cultura bajo presión
Otra tendencia que se consolida es el llamado “test de retención”, inspirado en prácticas popularizadas por compañías como Netflix y recogido en análisis recientes: preguntar de forma sistemática a los gerentes si, ante la renuncia hipotética de un colaborador, “lucharían por retenerlo”.
Esta dinámica obliga a:
Identificar con más precisión el talento crítico.Revisar si las personas clave cuentan con retos, visibilidad y planes de desarrollo acordes.
En paralelo, gana peso el concepto de “culture rot” o deterioro silencioso de la cultura: climas donde los valores declarados y la experiencia diaria se alejan cada vez más, reduciendo confianza, colaboración y sentido de pertenencia.
Para RR. HH., esto se traduce en la necesidad de:
Desarrollar sensores tempranos de desgaste cultural (encuestas, focus groups, datos de rotación selectiva).Trabajar con la alta dirección en alinear decisiones de negocio con los valores que se comunican externamente.
Decir “no” a ser jefe: liderazgo sin cargo
En 2026 también se observa un fenómeno relevante entre talento joven y perfiles altamente cualificados: “decir no a ser jefe” o unbossing consciente. Profesionales que prefieren ampliar su impacto técnico o creativo sin asumir la carga de gestión de equipos y la exposición política de los roles directivos.
¿Cómo responder desde la gestión de talento?
Diseñar carreras duales: rutas de crecimiento tanto de liderazgo como de especialización.Redefinir el “éxito” profesional más allá del título jerárquico.Promover formas de influencia basadas en expertise, proyectos y colaboración transversal, no solo en la línea de reporte.
Esto se conecta directamente con el great flattening: menos niveles no debe significar menos oportunidades de crecimiento.
En definitiva, 2026 no será solo un año de nuevas palabras en el diccionario de RR. HH., sino un momento para decidir si estas tendencias se gestionan de forma reactiva o se integran como parte de una estrategia deliberada de talento y organización.
(Con información de: Deel, KornFerry, Awaris, BetterWorks, TheHRDigest)
