Centroamérica & Mundo
Por: Revistaeyn.com
Juan Monge Ponce suele explicar su trayectoria con una frase que contradice la cultura de la inmediatez: “El éxito no se mide solamente por cuántas cajas vendiste o cuántos Super 24 tienes hoy, sino que está en todo lo que hiciste previamente para llegar a ese punto”.
La idea resume la transformación que encabezó durante más de dos décadas. Cuando llegó a dirigir el incipiente negocio de retail de Castillo Hermanos, Super 24 contaba con 24 tiendas. Al cierre de febrero de 2025 ya sumaba 535 y, en diciembre de ese mismo año, alcanzó el establecimiento número 600 en Guatemala.
Detrás de ese crecimiento existe una historia de decisiones graduales: defender primero el mercado de bebidas, construir capacidades internacionales, ordenar la operación, recuperar la rentabilidad y, finalmente, acelerar la expansión apoyándose en datos, tecnología y conocimiento del consumidor.
Estrategia & Negocios dialogó con Juan Monge Ponce para su edición 302, publicada en febrero de 2025. La portada presentó al vicepresidente de Retail de Castillo Hermanos como el empresario que lideraba la revolución de Super 24 y preparaba a la compañía para una nueva escala de crecimiento.
El tiempo confirmó que aquella hoja de ruta estaba en marcha. La llegada a las 600 tiendas convirtió en un resultado concreto la ambición de avanzar hacia la llamada “Ruta Mil”: el plan que busca llevar la cadena a 1.000 establecimientos en Guatemala para 2029.
Un emprendedor antes del retail
Monge Ponce pertenece a la quinta generación de la familia Castillo y es descendiente de Rafael Castillo Córdova, uno de los fundadores, en 1886, de la organización empresarial que hoy opera como Castillo Hermanos.
Sin embargo, su recorrido profesional no comenzó dentro de una ruta corporativa convencional. A los 15 años participó como voluntario en Teletón Guatemala, apoyando la gestión de artistas internacionales; a los 18 tuvo actividad política juvenil; desde los 19 emprendió en la industria de espectáculos y, a los 25, fundó la juguetería Planeta Mágico.
También trabajó durante seis años como director de Relaciones Públicas y Asuntos Estratégicos de Cabcorp, actualmente cbc. Esa combinación de experiencias le permitió desarrollar una perspectiva que posteriormente trasladaría al comercio minorista.
“He sido muy polifacético”, reconoció en la conversación con E&N. Ese recorrido, agregó, llevó a que los directivos de la compañía vieran en él a una persona capaz de aceptar desafíos y sacar adelante proyectos distintos.
La prueba llegó en 2001. Tenía 29 años cuando fue convocado para incorporarse a la entonces Cervecería Centro Americana como director del Área de Productos Comerciales. “Era retail, y yo sabía tanto de retail como de astronautas”, recordó. Además del desconocimiento inicial del sector, debía ganarse un espacio en una mesa ocupada por ejecutivos con décadas de experiencia, muchos de ellos contemporáneos de su padre.
La juventud y el apellido podían abrirle una puerta, pero no sustituían la obligación de construir legitimidad mediante resultados.
Súper 24, de canal defensivo a negocio estratégico
Super 24 había nacido en 1983 como una ventana directa para comercializar las bebidas, alimentos y snacks producidos por la corporación. Representaba la primera incursión relevante de la compañía en un modelo B2C —del negocio al consumidor— dentro de una organización históricamente orientada a vender a distribuidores y otros negocios.
Cuando Monge Ponce asumió su conducción, el mercado guatemalteco de bebidas comenzaba a cambiar. La alianza entre Cabcorp y Ambev anticipaba una nueva etapa de competencia cervecera, y las tiendas adquirieron valor como canal de defensa para las marcas de Castillo Hermanos.
Super 24 aceleró su expansión, pasando de 24 a 36 establecimientos durante el primer año de la nueva administración. También se convirtió en plataforma para fortalecer otras categorías, como las bebidas carbonatadas. La cadena cumplía una función estratégica, pero tenía un problema: defender mercado y exhibir productos no garantizaba que el negocio fuese rentable.
Durante años, explicó el ejecutivo, el objetivo era prácticamente alcanzar el punto de equilibrio. La transformación comenzó cuando la compañía decidió someter el formato a un análisis profundo y cuestionar algunas de sus reglas históricas.
La recomendación de los consultores fue contundente: Super 24 debía ofrecer también productos de la competencia, ordenar sus precios, ampliar el surtido, crecer desde la proximidad e ingresar en un proceso de digitalización.
Aceptar esos lineamientos implicaba una discusión interna. La cadena debía dejar de comportarse únicamente como una vitrina corporativa para comenzar a responder como un comercio independiente a las preferencias reales de sus clientes. “Si eso es lo que tenemos que hacer, eso vamos a hacer”, fue la respuesta de Monge Ponce. Después, recordó, comenzó la tarea de “implementar política por política”.
El resultado fue una operación capaz de generar cerca de US$5.000 en ventas por metro cuadrado, una productividad que el empresario ubicó entre las mejores de su categoría.
Construir equipos para multiplicar resultados
Uno de los rasgos más claros del estilo de Monge Ponce es su reconocimiento al trabajo de los ejecutivos que lo han acompañado.
Durante años compartió la expansión de Super 24 con Juan Carlos Castillo, gerente de la cadena hasta su fallecimiento en 2018. En ese momento, el negocio contaba con unos 175 establecimientos y Monge Ponce quedó a cargo de la operación mientras la compañía buscaba un sucesor.
El proceso concluyó con la elección de Luis Castillo, quien se incorporó como gerente general en enero de 2019 después de dirigir las operaciones de Siman en Guatemala.
La combinación de la visión estratégica de Monge Ponce y la experiencia operativa de Castillo produjo una aceleración inédita. De 175 tiendas al cierre de 2018, la cadena pasó a 500 en septiembre de 2024, 535 en febrero de 2025 y 600 en diciembre de ese año.
Monge Ponce describió esa sociedad ejecutiva como una “mancuerna de trabajo” que permitió unir la capacidad de inversión de la corporación con una dirección renovada y una ejecución especializada. La historia también revela una concepción del liderazgo que trasciende el desempeño individual. El crecimiento, en su lectura, depende de elegir personas capaces, entregarles responsabilidades y permitir que el conocimiento acumulado se convierta en capacidad institucional.
Proximidad como modelo de negocio
El salto de escala de Super 24 no surgió únicamente de abrir más locales. La compañía cambió la economía de cada expansión.
En una primera etapa construía tiendas sobre terrenos adquiridos, un modelo que podía requerir cerca de US$700.000 por proyecto y hasta un año de desarrollo. Posteriormente optó por instalarse en locales arrendados, con inversiones cercanas a US$50.000 para adecuar el espacio, colocar mobiliario, adaptar la imagen y conectar la infraestructura tecnológica.
La reducción de capital y tiempo necesarios para cada apertura permitió inaugurar decenas de tiendas por año. La selección de ubicaciones tampoco quedó librada a la intuición. Super 24 desarrolló sistemas que analizan alrededor de 400 variables, desde el flujo vehicular y la densidad poblacional hasta la oferta comercial de cada zona.
La empresa estudia miles de posibles puntos antes de concretar una apertura. En la entrevista con E&N, Monge Ponce reveló que solo uno de cada 30 proyectos evaluados llegaba a convertirse en una nueva tienda.
Esta disciplina explica una expansión que puede parecer agresiva, pero que responde a una hipótesis precisa: el consumidor valora cada vez más su tiempo y busca comprar sin desviarse de su recorrido cotidiano.
“La gente ya no está dispuesta a ir a un lugar donde tiene que estacionar, subir gradas para comprar dos artículos y hacer una cola para pagar”, explicó. La conveniencia, por tanto, no depende solamente del horario o del surtido; se construye estando sobre la ruta del cliente.
Experiencia internacional
El retail no fue la única responsabilidad de Monge Ponce dentro de Castillo Hermanos. Entre 2005 y 2021 también estuvo al frente del área internacional, desde donde condujo las ventas de cerveza Famosa en Estados Unidos y la distribución de bebidas, néctares y otros productos en México y el Caribe.
Además, presidió Central Beer Import and Export Company entre 2008 y 2022.Esa etapa permitió establecer redes de distribución en el mercado estadounidense y atender al llamado "mercado de nostalgia": consumidores centroamericanos que buscan en Estados Unidos productos vinculados con su origen.
Cuando la gestión internacional regresó a las diferentes unidades de negocio, Famosa ya contaba con bases sólidas en ese país y se había convertido, según explicó el ejecutivo, en una de las cervezas importadas de mayor tamaño dentro de su segmento.
La experiencia muestra otro componente de su trayectoria: la disposición a construir negocios cuyo rendimiento no siempre es inmediato. “Todo es por etapas”, sostuvo. Algunas metas, añadió, pueden requerir uno, cinco, diez o veinte años.
Mucho más que una tienda
La transformación de Super 24 también amplió el significado de una cadena de conveniencia. Sus establecimientos incorporaron decenas de servicios, entre ellos el pago de agua, electricidad, telefonía, transporte, recargas y remesas.
En febrero de 2025, la red procesaba alrededor de 1,5 millones de transacciones mensuales y recaudaba aproximadamente US$141 millones al año por cuenta de terceros.
Aunque esos servicios todavía enfrentaban el desafío de alcanzar una rentabilidad adecuada, aportaban tráfico y relevancia. En muchas comunidades, una tienda comenzó a funcionar como punto de acceso a operaciones financieras y pagos cotidianos.
Paralelamente, la empresa avanzó en comercio electrónico, entregas a domicilio, atención por WhatsApp y mecanismos de fidelización. El objetivo era dejar de ver los canales físicos y digitales como operaciones separadas y construir una relación omnicanal con el consumidor.
La cadena también pasó de manejar unos 500 productos al inicio de la gestión de Monge Ponce a superar los 2.000, con categorías que incluyen abarrotes, bebidas, snacks, alimentos preparados, artículos para el hogar y cuidado personal.
La ruta hacia las 1000 tiendas
Al conversar con E&N en febrero de 2025, Monge Ponce estimaba que Super 24 representaba alrededor del 6% de las ventas de Castillo Hermanos, frente a menos del 1% apenas dos años antes.
Su proyección era todavía más ambiciosa: convertir al retail en el segundo negocio más importante de la corporación.
La “Ruta Mil” sintetiza esa apuesta. El programa contempla una inversión aproximada de US$20 millones y la apertura de unas 100 tiendas anuales para llegar a 1.000 establecimientos en Guatemala en 2029.
La estrategia será revisada al alcanzar la tienda número 750, un punto de control que permitirá evaluar la velocidad y sostenibilidad de la expansión. El avance desde 535 tiendas en febrero de 2025 hasta 600 en diciembre del mismo año indica que la compañía logró sostener el ritmo.
Sin embargo, la próxima etapa exigirá algo más que replicar formatos: deberá preservar la rentabilidad, evitar la canibalización entre establecimientos y mantener estándares operativos en una red cada vez más extensa. También permanece sobre la mesa la regionalización.
El empresario confirmó que Castillo Hermanos estudiaba oportunidades en Honduras y El Salvador, ya fuera mediante adquisiciones o el desarrollo de nuevas cadenas. La organización también creó una gerencia dedicada a explorar otros formatos y segmentos dentro del universo del retail.
Hacer extraordinariamente bien lo ordinario
La semblanza de Juan Monge Ponce no es solamente la historia de un empresario que multiplicó una cadena de tiendas. Es también la de un ejecutivo que aprendió a convertir una herramienta defensiva en un negocio con identidad, rentabilidad y capacidad de expansión propia.
Su trayectoria refleja la transición de muchas empresas familiares centroamericanas: de administrar activos heredados a construir nuevas plataformas de crecimiento; de depender de la intuición a tomar decisiones basadas en información; y de privilegiar exclusivamente los productos propios a escuchar lo que realmente demanda el consumidor.
Super 24 fue una trinchera durante la guerra de las bebidas, una escuela de rentabilidad cuando la compañía comenzó a cuestionar su modelo y, finalmente, una nueva avenida de crecimiento para Castillo Hermanos.
Monge Ponce condensa esa evolución en una máxima que ha guiado su carrera: hacer las cosas ordinarias extraordinariamente bien. En su caso, esa disciplina convirtió 24 tiendas en más de 600 y transformó un canal complementario en uno de los negocios llamados a definir el futuro de una corporación centenaria.
