Por Gabriela Origlia, E&N
Para la empresaria hondureña Pamela Ayuso construir un emprendimiento requiere de método y de procesos, pero también de espacio de libertad para la innovación. La “plasticidad” es, a su entender, un factor fundamental para el éxito en los negocios. Estas ideas, sus conceptos sobre cómo encarar y avanzar mejor en una empresa, las condensó en “Heptagrama”, libro que publicó en inglés y cuya traducción al español está en marcha.
Ayuso es cofundadora y CEO de Celaque, una empresa desarrolladora de edificios para oficinas y apartamentos y administradora de una amplia cartera de propiedades. En la conversación con E&N cuenta que su compañía es su “laboratorio” donde experimentó los “pilares” que propone como “básicos” para una firma moderna. Sigue escribiendo su blog, avanza con un tercer libro (antes de “Heptagrama”, en 2019, publicó uno para niños, “Alicia y Cone pintan un mural”. Su próximo texto, dice es diferente a los editados, apunta a “consejos de vida” para sus tres hijas.
Los siete pilares de “Heptagrama” son: construir la estructura organizativa adecuada basada en principios clásicos y nuevos conceptos; definir procesos de negocio que garanticen consistencia y calidad; usar tecnologías para automatizar y hacer que tus flujos de trabajo sean infalibles; analizar métricas para medir el éxito; gestionar la organización con confianza y comunicarte bien con tu equipo; dejar espacio para evolucionar y cambiar a medida que se desarrollan con el tiempo nuevas ideas, necesidades y tendencias y crecer y escalar con esta nueva libertad.
¿De empresaria a escritora? ¿Cómo fue ese paso?
Fue solo una vocecita interna que me dijo ‘escribí’. Creo que fue después de mi tercera hija; ya escribía mi blog de negocios, pero -cerrado el ciclo de tener bebés- sentí que estaba empezando uno nuevo marcado por el deseo y la vocación de escribir. “Heptagrama” está en inglés y ya se está traduciendo al español. Estoy trabajando en otro que es distinto, son lecciones de vida para mis hijas. Lecciones que quiero compartir con ellas y con todos, para que eviten repetir errores que yo cometí.
¿En los negocios no pasa como en la vida que muchas veces no se escuchan consejos y se prefiere hacer la propia experiencia?
En el mundo de los negocios siempre he escuchado. Hay un punto que todavía me maravilla y es que, siendo contadora, cuando entré a Alianza -la empresa que me preparó para fundar la mía- empecé a crear operaciones en todas las áreas. Me inicié con ventas y cuando llegué al sector de Contabilidad habían pasado tres años. Siempre pienso que debería haberlo hecho antes, porque los problemas contables se van acumulando.De esas experiencias se generó “Heptagrama” ¿quiénes fueron sus mentores, qué libros como el suyo la guiaron? No tenía a nadie que me apoyara; me volqué a la lectura. He leído mucho; al principio sobre ventas, sobre cómo funcionaban los métodos de ventas; sobre procesos; sobre cómo estructurar empresas. Lo que quise hacer con mi libro fue crear esa guía que nunca tuve, uní las distintas pistas que fui encontrando y que son útiles.
Los pilares que presenta, ¿pueden adaptarse, son como un rompecabeza que una vez desarmado, se puede encastrar de nuevo?
Es una buena forma de ponerlo; el libro está pensado en forma general pero los principios funcionan para cualquier empresa. Claro que puede ser adaptado, seguramente debe serlo en determinados rubros, pero los principios son generales, es una estructura correcta que se aplica para todos.
Le da una importancia crucial a “organizar”, ¿liga ese concepto a planificar?
Depende del contexto; en mi opinión en el orden está todo. Hay problemas diarios que son previsibles. Busco organizar la empresa de tal forma que si veo que puedo tener un problema, se prevea la solución. Para eso procesos y sistemas son muy importantes.
¿Qué hay de los “cisnes negros” en ese diseño?
Hay quienes dicen que la pandemia es un “cisne negro”... Estructura y orden son importantes, pero las empresas son organismos vivos y la plasticidad es otro de los pilares. Es clave para evolucionar y adaptarse; las firmas no pueden ser tan rígidas que ante un golpe se quiebren; deben ser resilientes y evolucionar. Por ejemplo, en mi empresa estábamos preparados para la pandemia, multiplicamos por tres nuestro personal en este tiempo.
¿En qué sentido estaba preparada?
Desde siempre todos nuestros sistemas estaban en la nube. En Honduras, de la noche a la mañana, las autoridades decidieron cerrar y mandar a sus casas a los trabajadores y logramos funcionar. Todo el equipo desarrollador se pasó a la nube. Claro que nos vimos afectados, el entorno externo cambió, las construcciones se pararon por un par de meses, pero aquello que estaba bajo nuestro control lo manejamos bien.
¿Agregaría algún nuevo “pilar” ?
Está bastante completo, podría ser el de recursos humanos. El talento es la base de cualquier empresa, hay que tener el talento correcto y fomentar su crecimiento. Ese sería un libro en sí mismo. Pero también en esa área aplicamos el proceso, nuestra selección de gente está bien estructurada. Tomé algunos elementos de la organización de Google y sumé otros. Nuestros candidatos nos comen- tan, cuando los entrevistamos, que se nota que hay una estructura.
Dedica una parte del libro a las métricas, ¿son un insumo esencial en un mundo de algoritmos?
Lo vimos en la pandemia. Nosotros alquilamos inmuebles y los alquileres, en pandemia, se vinieron abajo. Las métricas nos mostraron lo bueno y lo malo; hicieron su trabajo. No nos mandan pero sí nos proveen de información muy importante.
¿Métricas internas y externas?
Es correcto. Eso es depende del país; en algunos está todo medido. En Estados Unidos, por ejemplo, en el real estate se mide a nivel de vecindario; en Honduras son más ge- nerales. Pero, de nuevo, en pandemia me sorprendió que vendimos muchos apartamentos. Eso no estaba medido, porque el poder adquisitivo no subía, pero la gente pasa más tiempo en sus casas y quiere más espacio, mudarse, tener algo distinto. El rubro residencial reaccionó bien, incluso en Estados Unidos hay escasez de viviendas. Plantea en su texto que el desafío para los empresarios es contar con tiempo para pensar, ¿cómo se consigue? No me quiero estar preocupando de temas y tareas que podemos tener bajo control; no puedo pasar la mayoría de mi tiempo pensando en eso. Cuando estaba en otras empresas, hace años, pasábamos apagando fuegos que se podrían haber resuelto con planificación y organización. Es clave eso para que todos estemos más tranquilos; el trabajo programado es más fácil y da espacio mental para pensar en el entorno que siempre es cambiante.
¿Lo logra en su empresa?
Es mi reto. Es mi laboratorio; no tengo todas las respuestas pero se puede minimizar el estrés y el ajetreo al que estamos sometidos todos los ejecutivos. Voy a dar un pequeño ejemplo pequeño que me hizo diferencia: empecé a hacer una lista de comprobación para viajes. Para cuando viajo sola y para cuando lo hago con la familia. Me pasaba que cada vez que me iba me olvidaba de algo y era súper estresante. La organización siempre ayuda.
¿Tiempo es dinero? ¿Es así?
El tiempo es lo único que no se puede comprar, tiene un gran valor para cualquier persona aunque no todos lo utilizan de la mejor manera. En el entorno de negocios los líderes tienen que tener espacio mental para pensar estratégicamente, analizar riesgos, decidir nuevas líneas de negocios, repensar problemas recurrentes en sus equipos que a veces no funcionan y donde la respuesta no es tan clara.
¿Generar corresponsabilidades y delegar importa?
No es fácil, pero hay que hacerlo. Hay que preservar y proteger la cultura de la empresa, sus valores, para que crezca y mejore. Hay que filtrar los ingresos para que sean acordes a esos principios; a los equipos debemos empoderarlos. Los fundadores, dueños o líderes piensan que solo ellos pueden hacer todo bien, pero creo que hay que contratar gente que sea mejor y dejarlos volar. Uno de los pilares es la confianza
