Henry Yarhi: el estratega que construyó una multinacional sin perder enfoque local

Por: Revistaeyn.com

El empaque suele ser el último elemento que observa el consumidor y uno de los primeros que debe resolver una empresa. Protege el producto, prolonga su vida útil, comunica la marca, facilita la logística y, en muchos casos, define la decisión de compra. Henry Yarhi entendió temprano que detrás de esa pieza aparentemente secundaria existía una industria de precisión, tecnología y escala.

Durante más de cuatro décadas al frente de SigmaQ, el empresario salvadoreño convirtió esa lectura en una estrategia: integrar capacidades, invertir continuamente en equipos, comprar compañías con valor complementario y construir una organización capaz de acompañar a sus clientes desde el diseño hasta la entrega.

El resultado es uno de los grupos de empaques más relevantes nacidos en Centroamérica, con operaciones industriales en la región, México, Estados Unidos y Canadá, y una red comercial que alcanza Norteamérica, el Caribe y Asia.

Su portafolio comprende empaques flexibles, corrugados, plegadizos y de lujo, además de envases plásticos, etiquetas, cartón chip y soluciones de exhibición para múltiples industrias.

SigmaQ define su propuesta como un sistema de soluciones integradas, pero detrás de esa expresión corporativa hay una decisión empresarial de largo plazo: competir no solamente por precio o capacidad fabril, sino por la posibilidad de resolver necesidades complejas desde una misma plataforma.

Ese modelo llegó a uno de sus puntos decisivos en 2024, cuando la sucesión de adquisiciones en Guatemala y México desembocó en una reingeniería del grupo. SigmaQ organizó sus activos alrededor de dos estructuras: Laki, el holding vinculado al mercado de valores de Panamá, y Laflex, especializado en empaques flexibles, etiquetas y envases plásticos.

Al momento de su constitución, Laflex reportaba ingresos superiores a US$242 millones, un EBITDA de US$43 millones y unos 2.000 colaboradores. Con esas dimensiones, Yarhi situó a la compañía entre las diez principales empresas de empaques flexibles de América Latina, incluyendo los mercados de México y Brasil, según los documentado por Estrategia & Negocios.

La reorganización no fue un simple cambio de nombres. Representó la respuesta de un empresario ante el desafío que aparece cuando una compañía construida mediante crecimiento orgánico y adquisiciones alcanza una dimensión que exige especialización, gobierno corporativo y una asignación más precisa del capital.

La historia de SigmaQ comenzó el 5 de marzo de 1969, cuando los hermanos Yarhi fusionaron cinco sociedades. La empresa nació en El Salvador y en la década de 1970 comenzó a adquirir otras firmas convertidoras de empaque en Centroamérica. En los años ochenta trascendió las fronteras del istmo y progresivamente desarrolló capacidades en diferentes materiales, tecnologías y segmentos de mercado.

Su evolución permite observar una constante: SigmaQ no se expandió alrededor de un solo producto. Construyó una oferta “multiempaque” con la intención de convertirse en un proveedor capaz de atender varias necesidades de un mismo cliente.

Para Yarhi, esa integración no significa únicamente concentrar procesos industriales. Supone coordinar diseño, preprensa, fabricación, control de calidad, distribución y servicio comercial. La empresa se inserta así en las operaciones de sus clientes y participa en decisiones que abarcan desde la conservación de un alimento hasta la presentación de una bebida premium o el diseño de un exhibidor de joyería.

“Cada cliente requiere nuestra plena atención y enfoque; esa es nuestra filosofía: cliente por cliente”, resume Yarhi en la presentación corporativa de SigmaQ.

La frase revela uno de los equilibrios más difíciles en una organización industrial: ganar escala sin estandarizar la relación con el comprador.

SigmaQ necesitaba operar como una multinacional, pero conservar la capacidad de ofrecer soluciones específicas para industrias con exigencias muy diferentes, como alimentos, bebidas, productos farmacéuticos, agroindustria, cuidado personal, artículos para el hogar, licores, joyería y entretenimiento.

Ese modelo permitió que una compañía con casa matriz en El Salvador se convirtiera en proveedora de empresas regionales y multinacionales. También explica por qué su crecimiento debió estar acompañado por inversión permanente en maquinaria, materiales, sistemas de impresión, procesos de laminación y capacidades internas de diseño.

En la conducción de Yarhi, la tecnología no aparece como una respuesta ocasional a la competencia. Es parte de una disciplina industrial sostenida durante décadas.

La cronología de SigmaQ recoge hitos como la introducción del microcorrugado en 1984; el uso de coextrusiones sin solventes para empaques de leche líquida en 1985; la producción de empaques sin aluminio para café y condimentos; la instalación, en 1992, de un laminador sin solventes; la eliminación de tintas con plomo en 1994; y la apertura de una sala limpia para envases farmacéuticos en 2016.

Cada innovación respondió a un problema empresarial concreto: disminuir costos logísticos, extender la vida útil de los productos, reducir desperdicios, elevar la seguridad, mejorar la resistencia o crear una presentación capaz de aumentar el valor percibido de una marca.

Esta es una de las claves de la trayectoria de Yarhi. Su apuesta tecnológica no se limita a comprar equipos; busca vincular la inversión con productividad, diferenciación y servicio. En una industria intensiva en capital, donde la obsolescencia puede erosionar rápidamente los márgenes, reinvertir constituye tanto una política de crecimiento como una forma de defender la competitividad.

La especialización en empaques y exhibidores de lujo muestra con claridad ese planteamiento. SigmaQ amplió su posición mediante la compra de Bufkor en Estados Unidos y, posteriormente, de Chippenhook, su principal competidor. Con ello fortaleció su acceso a industrias como joyería, óptica, moda, cosméticos, licores y otros productos premium.

En ese segmento no basta con fabricar una caja. Cada proyecto exige diseño, conceptualización, acabados especiales y la combinación de materiales diferentes. La capacidad industrial debe convivir con una sensibilidad casi artesanal. Esa convergencia permitió que empaques producidos o diseñados desde una compañía salvadoreña llegaran a mercados de América, Europa, Asia y Australia.

Yarhi ha sintetizado la cultura que sostiene ese modelo como una “obsesión por la excelencia dentro de una filosofía de respeto por el otro”. La definición vincula dos dimensiones que frecuentemente se presentan por separado: rigor operativo y cultura organizacional.

La expansión de SigmaQ también refleja la manera en que Yarhi utiliza las adquisiciones. Comprar una empresa no representa solamente sumar volumen; permite incorporar tecnologías, talento, capacidad instalada, clientes y acceso inmediato a nuevos mercados.

En 2017, SigmaQ adquirió activos productivos de empaque flexible en México. La operación le dio presencia fabril en un país donde llevaba más de 25 años comercializando sus productos y agregó una planta con capacidad de hasta 800 toneladas mensuales. También incorporó impresión en rotograbado de hasta diez colores, laminación, grabado de cilindros y capacidades propias de arte y preprensa.

La lógica era clara: pasar de vender en México a producir en México. Esa proximidad reducía tiempos, fortalecía el servicio y acercaba a SigmaQ tanto a los principales centros industriales mexicanos como a la frontera con Estados Unidos.

A finales de 2023 llegó otro movimiento determinante: la adquisición de Grupo Polytec, empresa guatemalteca con 35 años de trayectoria y operaciones también en Costa Rica. Con ella, SigmaQ sumó plantas especializadas en empaques flexibles y envases rígidos, amplió su capacidad regional y reunió conocimientos industriales complementarios.

Poco después adquirió Grupo Industrial Artes Gráficas (AGH), en México, propietario de dos plantas en Guanajuato y el Estado de México, además de un centro de distribución en Laredo, Texas. Las operaciones completaron un proceso de fusiones y adquisiciones de aproximadamente dos años y prepararon el terreno para el nacimiento de Laflex.

La reingeniería permitió separar con mayor claridad el negocio de empaques plásticos de otras operaciones del grupo. También creó una estructura adecuada para administrar una plataforma que, desde distintas plantas, debía operar como una sola compañía.

Allí aparece otro rasgo de la dirección de Yarhi: la expansión no termina con la firma de una compra. El valor depende de integrar equipos, procesos, capacidades comerciales y estándares de calidad sin destruir aquello que hizo atractiva a la empresa adquirida.

La expansión continuó en agosto de 2025 con la adquisición de JP Graphics, compañía con sede en Wisconsin y más de 50 años de experiencia en cartón plegadizo, impresión comercial y materiales gráficos.

La compra fortaleció a SigmaQ-Grupo Fibra en Estados Unidos y amplió su oferta para sectores como alimentos, licores, cuidado personal, limpieza y suplementos nutricionales. También extendió una presencia industrial que ya comprende Centroamérica, México, Estados Unidos y Canadá.

La operación confirma la dirección que Yarhi había trazado años antes: crecer hacia el norte y acompañar a los clientes en mercados de mayor escala, sin abandonar la base industrial construida en Centroamérica.

Esa estrategia tiene una ventaja, pero también una exigencia. La diversificación geográfica reduce la dependencia de un solo mercado y acerca la producción a grandes clientes; al mismo tiempo, obliga a coordinar culturas empresariales, regulaciones, cadenas de suministro y tecnologías distintas.

Yarhi no dirige a SigmaQ únicamente desde la mirada del fabricante. Su estrategia conecta la planta con el balance financiero, la compra de equipos con el servicio al cliente y las adquisiciones con la construcción de una organización multinacional.

La sofisticación del grupo también se observa en su acercamiento a los mercados de capitales. Laki ha utilizado el mercado panameño como plataforma financiera, mientras otras compañías relacionadas con SigmaQ han recurrido a instrumentos bursátiles en El Salvador.

En 2020, Inmobiliaria Mesoamericana, integrante del grupo financiero Casa de OroQ, colocó el primer tramo por US$2 millones de un programa de papel bursátil autorizado por US$10 millones. La empresa ya había incursionado en el mercado mediante una titularización de US$9,3 millones en 2013 y certificados de inversión por US$4 millones en 2016.

La apertura a fuentes de financiamiento diferentes a la banca forma parte de la evolución natural de una empresa familiar que ha alcanzado escala multinacional. Implica mayor disciplina, transparencia y relación con inversionistas, condiciones necesarias para sostener nuevas etapas de crecimiento.

SigmaQ, sin embargo, continúa en manos de la familia fundadora. En 2024, cuando la Asociación Salvadoreña de Industriales le entregó el reconocimiento El Quijote por sus entonces 55 años de trayectoria, el premio fue recibido por Luciana Yarhi, vicepresidenta de la compañía. Su presencia representa también la incorporación de una nueva generación a la conducción empresarial.

En las compañías familiares, esa continuidad es uno de los desafíos más complejos. No consiste solamente en transferir posiciones, sino en institucionalizar capacidades, preservar los principios fundacionales y permitir que la siguiente generación interprete un entorno diferente.

La trayectoria de Henry Yarhi puede leerse como la historia de un empresario que llevó una industria tradicional hacia una escala distinta. No inventó el empaque, pero convirtió su complejidad en una ventaja competitiva.

Lo hizo combinando cuatro decisiones: integrar soluciones para capturar más valor, reinvertir para evitar la obsolescencia, adquirir empresas para entrar en nuevos mercados y reorganizar el grupo cuando la escala comenzó a demandar otra arquitectura.

SigmaQ transitó así de una empresa salvadoreña surgida de la fusión de cinco sociedades a una plataforma multinacional capaz de diseñar, fabricar y distribuir soluciones para algunas de las industrias más exigentes del mundo.

El paso decisivo no fue una sola compra ni una máquina específica. Fue la perseverancia de una visión industrial sostenida durante décadas: crecer cerca del cliente, mantener altos estándares y utilizar la tecnología para resolver problemas concretos.

Bajo esa lógica, Yarhi convirtió al empaque —esa pieza que parece secundaria hasta que falla— en el centro de un grupo regional que compite más allá de Centroamérica. Y demostró que una multinacional también puede construirse desde El Salvador, cliente por cliente, planta por planta y adquisición tras adquisición.