Contar con herramientas precisas para medir el nivel de satisfacción de sus colaboradores con el fin de resolver problemas y generar un mejor ambiente de trabajo tiene un impacto directo en sus niveles de productividad que se refleja al final del año en las utilidades generadas por la empresa. Esa fue la principal lección aprendida que compartieron las empresas centroamericanas que participaron en el segundo foro "Mejores empresas, mejores negocios" que se llevó a cabo el 29 de julio en la Ciudad de Guatemala.
Un creciente número de empresas centroamericanas emplean la encuesta Great Place to Work, desarrollada por un instituto del mismo nombre, en Estados Unidos, para evaluar los niveles de satisfacción de sus colaboradores y construir mejores relaciones entre colaboradores y líderes basadas en la confianza en las personas para quienes trabajan, en el orgullo por lo que hacen y en el disfrute de sus labores diarias.
Cementos Progreso, Tigo, Acquaroni, Bayer y el Instituto Nacional de Seguros (INS) de Costa Rica, compartieron sus experiencias de éxito durante el evento.
El ranking global anual de las mejores empresas para trabajar se publica en la revista Fortune; y en Centroamérica y Caribe hace lo propio, en exclusiva, Estrategia & Negocios, tras su alianza con Great Place To Work Institute.
Algunas de las empresas centroamericanas participantes, entre ellas la guatemalteca Cementos Progreso comenzaron con un punteo sumamente bajo, lo cual las motivó a elaborar sistemas de monitoreo interno con el propósito de identificar áreas débiles y trabajar constantemente para solucionar problemas.
Durante su presentación, Mario Orellana, gerente de operaciones de la división de cemento en Cementos Progreso, explicó que a raíz de los resultados insatisfactorios obtenidos durante las primeras mediciones, la empresa elaboró una Agenda de Liderazgo, la cual contiene una serie de puntos que deben mejorarse constantemente en la relación con los colaboradores, entre ellos: pensar siempre en el bienestar del colaborador; eliminar las condiciones inseguras en el área de trabajo; permitir que el colaborador tenga opciones de desarrollo y tenga la oportunidad de capacitarse y ascender; el reconocimiento del trabajo bien hecho; y una comunicación constante y fluida entre líderes y colaboradores mediante reuniones informales, comunicados escritos, o un café.
"A veces no nos va tan bien, lo cual nos indica que esto es un proceso continuo. Con la medición Great Place to Work continuamente estamos revisando las acciones para hacer un plan. Hacer mediciones internas nos permite saber si las cosas están mejorando o no, lo cual es parte de mantener encendida la llama", dijo Orellana.
"Tenemos un sistema mediante el cual los colaboradores pueden denunciar de manera secreta, cualquier problema con su jefe o con otros compañeros. Las quejas se procesan, regresan a los jefes de área, quienes determinan que existe un problema y hacen un focus groups para diagnosticar cuál es el problema, hacer un plan de trabajo y mejorarlo", explicó.
Las quejas más frecuentes que manifestaron los colaboradores de la empresa durante las primeras encuestas fueron no sentirse tomados en cuenta, la falta de oportunidades de ascenso y crecimiento personal y el favoritismo. "Ahora cuando se abre una plaza se realiza un proceso abierto y se toma en cuenta a la gente interna. Incluso se le da una retroalimentación para que la gente entienda cuáles son sus brechas y por qué ganó el más preparado. De esta manera, hemos ido eliminando las posibles fuentes de insatisfacción", dijo Orellana.
Cementos Progreso cuenta con un plan de talento y sucesión, en el cual cada colaborador es evaluado y tiene la oportunidad de indicar cuáles son sus metas y aspiraciones personales, de manera que sus jefes puedan orientarlo sobre los cursos de capacitación que podría tomar, entre otras medidas que lo ayuden a ascender a lo interno de la empresa. También se identifican maneras en que la empresa puede ayudar al colaborar a lograr estas metas, por ejemplo, flexibilizando el horario laboral para que el colaborador pueda continuar sus estudios.
Orellana hizo notar que Cementos Progreso es una empresa líder en una industria pesada, la cual, por su naturaleza, requiere colaboradores que permanezcan en la empresa durante un número mínimo de años, para ir adquiriendo experiencia, lo cual supone un reto ya que la generación de los millennials se caracteriza por su inestabilidad y su necesidad de cambio constante. "Para lidiar con eso, hemos tratado de ofrecer mejores programas de retención", dijo Orellana.
"Es muy interesante ver lo que Cementos Progreso está haciendo para mejorar su clima laboral. Pasaron de tener una calificación muy baja a ser uno de los líderes y lograron ser número uno. La gente en Guatemala tiene una muy buena opinión de la empresa y la ve como un lugar donde la gente quiere trabajar", dijo Rubén ávila, gerente de desarrollo de negocio de Fundes tras escuchar la presentación de Cementos Progreso.
Una herramienta adaptable a la empresa estatal
El INS costarricense, empresa estatal, emplea el índice Great Place to Work desde hace dos años. Tras recibir una mala calificación en el 2014, el INS generó sorpresa y admiración ya que en un año logró subir siete puntos en el ranking, algo insólito ya que las empresas que reportan mejores suelen subir no más de tres puntos año con año. Además de mejorar notoriamente su posición en el ranking, en el primer trimestre del 2016, el INS duplicó sus utilidades respecto al 2015.
"En lo que estábamos mejor era el orgullo ya que los empleados tienen muchos años de trabajar para la empresa y sienten mucho orgullo de pertenecer a la institución pero en términos de confiabilidad y respeto estábamos muy bajos", explicó Sirelda Blanco Rojas, gerente general del INS. "Una de las acciones más importantes que tomamos fue involucrar a todo el grupo ya que somos un grupo de empresas que se crearon de manera muy desvinculada y tuvimos que integrarlas mediante una campaña llamada "somos protectores" con la cual generamos un sentido de pertenencia".
La campaña también buscó erradicar el conformismo que a veces caracteriza a las empresas estatales, infundiendo en los colaboradores un sentido de orgullo por el hecho de que el 25 por ciento de las utilidades del INS van al estado y contribuyen directamente al desarrollo del país.
Blanco Rojas agregó que uno de los principales desafíos fue convencer a líderes "de la vieja escuela" de que "el látigo" no es la mejor manera de aumentar la productividad y el rendimiento de sus trabajadores.
El INS también dejó de contratar al personal mediante una subsidiaria y pasó a una modalidad de contratación directa, lo cual ha disminuido la rotación. "Para cada vacante tiene que haber un concurso y se valora la experiencia, la capacidad y la formación".
Nuevas prácticas de RSE
Durante su presentación, Rubén ávila, gerente de desarrollo de negocio de Fundes, explicó cómo el concepto del "valor compartido" puede revolucionar las prácticas de responsabilidad social implementadas por las empresas. El "valor compartido" concibe a la empresa de manera orgánica, en conjunto con el entorno que la rodea, para asegurar el crecimiento tanto de la empresa como de la comunidad. "Hay problemas sociales que antes no se podían solucionar porque la empresa líder no sabía existían problemas sociales a su alrededor", dijo ávila.
"Hay medianas y pequeñas empresas que pueden ser distribuidores, proveedores o clientes entonces la empresa líder puede desarrollar una cadena de valor en la que desarrolle un grupo específico que se adecúe a lo que la corporación busca estratégicamente. A partir de ahí la empresa innova porque genera un impacto social y económico en su entorno", explicó.
Entre las empresas que están implementando la estrategia del "valor compartido" se encuentran la distribuidora guatemalteca Codisa, la Minera San Rafael, el banco G&T Continental, y el Ministerio de Economía de Guatemala.
