Por: Gerardo Bonilla (*)
En las salas de Consejos Directivos de América Latina se repite una escena conocida: las empresas avanzan hacia múltiples iniciativas digitales, acumulan casos de uso y reportan actividad, pero el impacto en el negocio permanece difuso.
Hay ambición, estrategia, pero algo falta. Ese “algo” es una hoja de ruta clara que conecte la tecnología con creación de valor.
La nueva edición de Rewired, el último libro de McKinsey, ofrece una guía para competir en la era digital y de inteligencia artificial (IA): la transformación con tecnología es un ejercicio estratégico liderado por el negocio, no un despliegue disperso.
HACER APUESTAS ENFOCADAS Y CON DISCIPLINA ECONÓMICA
No todas las inversiones en IA generan valor. Las compañías que transforman su desempeño se concentran en unos pocos dominios críticos y rediseñan de punta a punta procesos, productos y decisiones con IA integrada en el modelo operativo.
El resultado no es marginal, estas transformaciones han generado incrementos cercanos al 20 % en EBITDA, alcanzando punto de equilibrio en uno o dos años y produciendo tres dólares adicionales por cada dólar invertido.
Esto redefine el estándar de ambición. Una hoja de ruta de transformación no puede justificarse con mejoras incrementales; debe aspirar a cambios estructurales.
En América Latina esto representa una oportunidad: la región cuenta con activos relevantes (proximidad a mercados clave, talento adaptable y sectores con palancas económicas claras) pero el reto está en traducirlos en apuestas enfocadas y disciplinadas.
PRIMERO LO PRIMERO: EL NEGOCIO
La transformación se diseña desde el negocio, no desde la tecnología. Los líderes deben reimaginar la creación de valor en dominios completos (no solo casos de uso), apoyados por capacidades tecnológicas.
Cuando esta responsabilidad se delega, la transformación se diluye; cuando el negocio lidera, se alinean prioridades, recursos y una narrativa común sobre el valor a capturar.
Incluso un enfoque estratégico sólido puede fallar si ignora el cambio más profundo de la nueva generación de IA: los sistemas agénticos redefinen la naturaleza del trabajo.
A medida que los agentes asumen tareas de coordinación y ejecución, los roles humanos migran hacia el diseño de sistemas y la toma de decisiones complejas.
Las organizaciones necesitarán menos personas en tareas rutinarias y más talento calificado para operar en entornos híbridos. Esto es especialmente relevante para América Latina.
La región enfrenta desafíos estructurales en productividad, pero tiene la oportunidad de rediseñar modelos laborales sin la inercia de sistemas heredados. La hoja de ruta debe incorporar esta transición: los equipos directivos con mayor preparación digital superan a sus pares en crecimiento y valoración en el mercado en aproximadamente un 50%.
LA HOJA DE RUTA NO ES UN DOCUMENTO ESTÁTICO
La hoja de ruta es un mecanismo vivo que articula visión, prioridades y ejecución en un entorno de cambio constante. Su efectividad depende de la capacidad del liderazgo para aprender, ajustar y mantener el foco en los resultados.
La ventaja competitiva no proviene de adoptar herramientas antes que otros, sino de desarrollar la capacidad organizacional para traducirlas en valor de forma sistemática.
Construir una hoja de ruta sólida implica decisiones difíciles sobre dónde apostar, cómo reorganizar el trabajo y qué capacidades desarrollar. Las empresas latinoamericanas que lo hagan con foco, claridad y disciplina construirán las bases para competir en una economía donde la velocidad de adaptación será el principal diferenciador.
(*) El autor es Managing Partner, McKinsey & Company Guatemala.
