El arte de caer en las empresas: historias reales donde la estrategia transforma el fracaso en éxito

Por: Oscar Rojas Morillo (*)

Los ukemi son el estudio práctico y análisis de las maneras en que se absorbe un golpe en función de proteger las partes vitales del cuerpo.

La fluidez con que se aprende -o no- a caer y aceptar la fuerza marca, de alguna manera, la forma proporcional a levantarse y continuar.

En judo se trata más que todo de la parte de la defensa. En Aikido, de fluir y dejarse llevar. De aprender a caer. Practicar lo inevitable para que llegado el momento, la memoria muscular actúe para ser más plásticos, adaptados, preparados para levantarse a partir de la fuerza que busca abatirnos.

La caída hacia adelante que ocurre cuando se pierde equilibrio en dirección frontal después de un ataque. Se rueda sobre el antebrazo diagonal (hombro derecho a cadera izquierda, o viceversa), disipando la energía a lo largo de toda esta línea muscular. La cabeza se protege mediante rotación del cuello, evitando contacto directo con el suelo. Las piernas se elevan ligeramente para facilitar el flujo continuo. En aikido, esta técnica no busca resistir el impacto sino transformar la energía en movimiento controlado.

Avianca: cuando la aerolínea más antigua aprendió a rodar

En 2017, una huelga de piloto de 51 días había dejado cicatrices. Enemigos dentro de la segunda aerolínea más antigua del continente.

Mayo de 2020. Adrian Neuhauser enfrentaba la bancarrota de Avianca, no estaba ante una crisis común. La realidad es que Avianca ya estaba técnicamente insolvente desde un año antes. Cien años acumulando un modelo operativo tan costoso como anacrónico pasaba factura. Cuando la pandemia golpeó, tenían 90 días de efectivo y el 88% de sus rutas clausuradas. No fue el virus quien quebró Avianca; fue el virus quien reveló lo que ya estaba roto.

Pero cuando la insolvencia llegó, Neuhauser hizo lo imposible: alinear intereses antagónicos. Los pilotos aceptaron sacrificios. El enemigo de ayer se convirtió en aliado. Juntos frenaron la caída.

El movimiento fue preciso: cerraron Perú, su mercado histórico. Liquidaron US$3.000 millones en deuda. Levantaron US$1.700 millones en capital fresco. Dieciocho meses después, emergieron con una estructura nueva, ligera y optimizada al máximo. Redujeron su flota de 158 a 100 aviones. Eliminaron los costosos Airbus A330 y estandarizaron en A320 para corto-medio alcance y usaron Boeing 787 para largo alcance. Más livianos, eficientes, con mantenimiento reducido y mejores contratos con los fabricantes. De 100 rutas pasaron a 200 en solo tres años.

Lo fascinante fue que mientras los competidores se desmoronaban, Avianca capturó mercado durante su propia quiebra. La compañía nunca dejó de volar. Inclusive durante el lockdown, la creatividad emergió bajo presión: reinventaron rutas de cargo, diversificaron hacia logística. Estaban en el flujo correcto.

El rodar nunca se detuvo. Fue Momentum continuo. Energía transformada en dirección.

Caída ejecutada cuando se pierde equilibrio hacia atrás. El practicante rueda sobre la espalda en diagonal, golpeando el tatami con el brazo extendido a 45 grados respecto al cuerpo. La barbilla se flexiona al pecho para proteger la cabeza. En aikido, esta es la más crítica de las caídas. No porque sea la más peligrosa, sino porque requiere confiar en la caída misma. Requiere soltar control y caer sin ver. Requiere fluir hacia atrás sin resistencia.

Patagonia: el retroceso voluntario

Yvon Chouinard tuvo una pregunta mientras escalaba el Fitz Roy en 1973, algo que lo golpeó más fuerte que cualquier roca, ¿escalar (picar pernos, cicatrizar la roca, romperla) no contradecía lo que amaba de la naturaleza?".

Esa contradicción nunca lo dejó en paz.

Treinta años después Patagonia estaba en su pico de poder. El mercado outdoor explotaba y la marca con este. Gap, Tommy Hilfiger, todos querían participar y tener una parte del pastel. Patagonia podría haber crecido como Nike y estar distribuida en 10.000 retailers. Ser omnipresente. Pero algo no encajaba dentro de la cabeza de Yvon Chouinard, e hizo lo que ningún CEO racional haría. Cayó hacia atrás voluntariamente. No por filosofía oriental, sino por coherencia absoluta.

Sacó sus productos de los miles de distribuidores que tenía. Los concentró solo en 300. Subió precios deliberadamente entre 40% y 60%. No porque la demanda lo pidiera. Sino porque sabía que ahuyentaría gente. Era una medida de protección con el mercado que no entendía la misión de la marca.

Mientras competidores copiaban su ropa funcional, Patagonia respondía con menos. Eliminó líneas innecesarias. Vendía prendas diseñadas para durar 20 años, no para ser reemplazada por temporadas. Implantó a gran escala la reparación gratis. Algo que en principio no era para nada rentable. Pero era coherencia absoluta. Algo que no se podría explicar en una escuela de negocios.

En 1994 facturaba US$150 millones, en 2002 ya estaba en US$220 millones. En una era de consumismo sin frenos, era crecimiento modesto, una ganancia minúscula comparada con lo que podría haber sido. Pero ganó algo más valioso: una lealtad extraordinaria. Ese acto dotó a la marca de algo que muy pocas empresas logran conseguir: una identidad tribal.

Patagonia había filtrado su mercado por ideología, no por precio.

Ahora es 2022 e Yvon Chouinard ya tiene 83 años. Cansado, el viejo visionario donó toda la empresa a organizaciones ambientales. No la vendió, no la negoció, la dio entera. Hablamos de US$3.000 millones en patrimonio cedido a la tierra. Al planeta como tal. Al mismo lugar donde había salido la idea mientras escalaba en Argentina. Sin un ápice de duda.

Un retroceso final. La caída más larga. La más coherente. Pero ya no era caída. Era militancia total.

Es ushiro ukemi. Abres los brazos. Proteges tu centro.

El impacto no quiebra. Regenera.

Caída hacia los costados del cuerpo. Hay un ataque desde un flanco. Se rueda sobre el costado, golpeando el suelo con el brazo extendido mientras mantiene las piernas flexionadas. El contacto ocurre sobre el costado externo, desde el brazo hasta la cadera. La cabeza permanece alineada con la columna vertebral sin contacto directo. En aikido, esta técnica enseña algo crítico: a veces la supervivencia requiere aceptar la división. No todos pueden ganar, pero ambos pueden vivir.

Dassler: cuando la enemistad crea dos imperios

La escena es la siguiente: Baviera, 1924. Los hermanos Adi y Rudi Dassler fundan una fábrica de zapatos. La misma que calza Jesse Owens cuando ganó cuatro oros olímpicos en 1936 con sus diseños. Luego... la guerra.

Una noche de 1943 durante un bombardeo aliado, Adi entra al búnker, se encuentra a Rudi y su esposa y dispara una frase que hace más daño que una de las bombas que soltaban los B-24: Los bastardos sucios vuelven. Rudi se la atribuyó y la sintió como una puñalada trapera. Adi se refería a otra cosa. Nunca jamás se perdonaron.

En 1948 se dividieron todo. Adi se quedó con la fábrica norte. Rudi cruzó el río Aurach, al sur. Adi nombró su marca "Adi-das". Rudi eligió "Puma" tras descartar "Ru-da". Dos empresas. Un pueblo. Una línea divisoria. Y una guerra fratricida.

Herzogenaurach se convirtió en ciudad bisecada. La gente miraba sus zapatos antes de saludarse. Dos panaderías, dos bares, dos barberías. Matrimonios prohibidos. Clubes de fútbol enfrentados. Quizá la única ciudad más dividida que Berlín era esta.

Mientras se peleaban como perros, ignoraron lo obvio: Nike. En los ochenta los sobrepasó. Michael Jordan firmó un acuerdo que revolucionó el mercado de sneakers y nunca más miró hacia atrás. Hoy la realidad es que Nike vale aproximadamente US$98.000 millones, Adidas cerca de US$50.000 millones y Puma US$5.300 millones de dólares. Este es el costo real de la rigidez.

Los hijos continuaron la guerra inoculados por el odio tonto de sus padres. Cuando murieron —Rudi 1974, Adi 1978—, se enterraron en extremos opuestos del cementerio.

Tuvieron que pasar sesenta y un años para que Frank Dassler, nieto de Rudi, trabajara en la Adidas de su tío abuelo Adi y con ello sellar la paz.

Ambas marcas cayeron lateralmente. Ambos sobrevivieron, pero pudo no ser. El impacto se distribuyó. Ninguno intentó dominar la caída. Aceptaron la división. Resultado: dos de las tres marcas deportivas más grandes del mundo nacieron de una frase desafortunada en un búnker. Fuego amigo.

La separación fue supervivencia. La división fue forma de fluir.

Caída ejecutada cuando se está completamente en el aire (proyectado en el espacio sin contacto con el suelo). El practicante rota el cuerpo, absorbe el impacto con todo el cuerpo, manteniendo la integridad. En aikido, el tobi ukemi es el acto de transformar el vacío en oportunidad. No hay red de seguridad. Solo la capacidad de fluir durante la caída.

Nvidia: caída desde 30 días de efectivo

Tres ingenieros fundaron Nvidia en el Denny's de Berryessa Road, Napa, California en 1993. El aun CEO Jensen Huang tenía treinta años. El sueño: revolucionar videojuegos en PC construyendo chips innovadores. La verdad, no les fue bien. Para 1996 Nvidia estaba a nada de la quiebra y treinta días de efectivo.

En un momento de esos últimos treinta días de oxígeno restante, aparece Sega que necesitaba un chip para su consola Dreamcast y les inyectó vida, les dio un trabajo en que creer y crecer. Una jugada muy riesgosa para un startup en coma. Pero hubo un problema que se reveló al año: Nvidia no podía cumplir lo que había prometido. No tenía cómo.

Huang renunciando a todo voló a Tokyo a la sede de Sega. No pidió extensión. No pidió clemencia. Habló con Shoichiro Irimajiri, ex Ferrari, leyenda de Honda y en ese momento al frente de la corporación de videojuegos.

Las personas extraordinarias hacen cosas extraordinarias: Irimajiri no se enojó. De hecho, Huang salió, luego de explicarle los problemas de producción, con una inversión de US$5 millones. Una dosis extra de oxígeno. Huang que había viajado para renunciar a su tabla de salvación y ahogarse, regresaba con un chaleco de flotación impensado.

Con ese dinero, comenzó la construcción de un chip nuevo y en 1997 vendió un millón de unidades en solo cuatro meses. Un éxito total. La visión era la correcta.

Lo irónico y realmente sorprendente es que, si hubiera entregado el chip a Sega, se habría hundido con Dreamcast, una consola que no pudo competir con la Play Station 2 y murió en el intento. Sega se hundió 2001 y pivotó el modelo. Dejó de hacer consolas y se dedicó a desarrollar juegos como Mortal Kombat, Street fighter o Sonic.

Nvidia, al rechazar la seguridad, encontró albedrío. Y lo hizo porque cayó correctamente desde el aire. Hoy vale US$4,62 billones y es el motor que alimenta a las IA mediante sus potentísimas GPU.

Esta fue la caída que se convierte en libertad.

Quibi. (2020)

¿Qué sucede si se junta Jeffrey Katzenberg, quien salvó a Disney en los noventa, y Meg Whitman, la mujer que construyó eBay?

Pues, algo así como poner a tocar juntos a Bonham, McCartney, Clapton, Page y a cantar a Janis Joplin.

Un buen día Katzenberg y Whitman deciden hacer música y se les ocurre lanzar una plataforma de videos y contenido variado de menos de 10 minutos de altísima calidad para teléfonos celulares. Se llama Quibi. Levantan por ser ellos US$1.750 millones de inversión en rondas tempranas. Se suben al carro Spielberg, Del Toro, J.Lo, LeBron. Cincuenta shows. Super Bowl, Oscares, US$63 millones en publicidad.

Parecía imbatible. ¿No lo fue?

¿Lo tiene usted en su teléfono? ¿Incluso lo conocía? Allí la respuesta a la línea anterior.

Cuando vienen mal dadas... es abril del 2020. El COVID paraliza el mundo tres semanas antes del lanzamiento. Su tesis completa desaparece. De repente, todo el mundo en casa con televisores enormes. Se dispara Zoom, MS Teams, Meet, pero no Quibi.

Semana uno: número tres en App Store. Semana dos: número 125. Un mes después: 710 mil suscriptores. Proyección: 7,4 millones. Apenas 10% de lo esperado.

La rigidez los mató. Era solo para celulares. Es cierto que era una pasada la calidad, pero ¿no estaba Youtube también y gratis? No lograron conseguir el nicho, como lo hizo en su momento Tidal para la música.

No intentaron fluir. No reconvirtieron la energía. No cayeron hacia adelante, atrás o lateralmente. Se quebraron. La caída no fue técnica. Fue colapso total.

Y si se preguntan que fue del contenido, Roku compró el catálogo completo de 75 series por aproximadamente US$100 millones. Quemaron más de US$1.500 millones del capital invertido.

No siempre los mejores músicos hacen rock and roll bueno.

Cuando se practica ukemi cientos de veces, ocurre algo que trasciende la voluntad consciente. No es la corteza cerebral la que toma control en esos momentos cruciales. Es el cerebelo (esa parte antigua del cerebro, la que gobierna el movimiento puro, la que no piensa sino que ejecuta). El cuerpo memoriza la secuencia completa: mentón al pecho, rodar sobre el hombro curvo, golpear el tatami con precisión, levantarse. Todo sin intervención de la mente racional.

En combate real, cuando nos lanzan al aire, no hay tiempo para pensar. No hay espacio para dudas. El cuerpo ya sabe qué hacer. Y todo ocurre en fracciones de segundo. Es automatismo puro. Es memoria hecha movimiento.

Esto es lo que separa la teoría de la supervivencia real: el conocimiento no se almacena en la cabeza. Se almacena en los músculos. En las fibras nerviosas. En el cerebelo que reacciona más rápido que la consciencia.

¿Cómo se construye memoria muscular corporativa?

1.Practicando caídas pequeñas constantemente: o incentivando a atreverse a experimentar más.

2.Generando post-mortems brutalmente honestos: y diciendo lo que falla y lo que no

3.Simular crisis antes de que ocurran: haciendo war games, o imaginando el peor de los casos. O como decía Andy Grove de Intel: un poco de paranoia para mantenerse cuerdos.

4.Mantener cercanía con la muerte: saber que se está a 30 días de la quiebra, no por pesimismo sino para mantener el modo de supervivencia activado en la organización.

Después de estudiar docenas de caídas corporativas (algunas que terminaron en resurrecciones espectaculares, otras en destrucción total) emergen principios invariables. Como las leyes de la física, que no se pueden violar sin pagar un precio.

La caída es inevitable, no importa quien sea.

Las empresas van a caer. Disrupciones tecnológicas, cambios de mercado, crisis internas. La pregunta nunca es si va a suceder, sino cuándo y cómo.

Proteger lo vital.

En las artes marciales, lo vital es la cabeza. En corporaciones, lo vital es la identidad core: no el producto, sino las competencias fundamentales.

Usar el momentum.

La caída genera energía cinética. Empresas que sobreviven canalizan esa energía hacia transformación. Fluyen con el movimiento y la carga. Conocen el rebufo. Las que mueren la resisten.

El timing del golpe.

Vital. Se golpea el tatami con convicción en momento exacto para dispersar energía. Muy tarde y el impacto destruye. Muy temprano y se pierde momentum.

En corporaciones, es saber cuándo tomar decisiones radicales. Avianca declaró su propia quiebra apenas el COVID golpeó (timing perfecto porque aún tenían cash para negociar). Esperaban dos meses más y habrían tenido una liquidación forzada.

En aikido, ukemi es una filosofía de transformación. Enseña que la caída es inevitable. Que la adversidad es energía. Que la dirección importa tanto o más que la magnitud.

Las empresas que florecen en crisis son aquellas que entienden esto: no se trata de evitar la caída. Se trata de caer correctamente. De fluir. De convertir la destrucción en regeneración.

Avianca rueda hacia adelante. Patagonia cae hacia atrás. Los Dassler caen laterales. Nvidia desde el aire. Todos cayeron. Porque era inminente. Todos fluyeron. Todos sobrevivieron transformados.

El combate nunca termina. Todos aprendemos de las proyecciones de la lucha.

No romperse. Confiar en la memoria. Seguir. Proyectar. Volver.

Levantarse.

Eso es el eterno arte de caer.

(*) Director de Ingeniería Comercial en UNIS | Fundador y CSO en Grupo YATAB (capacitación y transformación) | Consultor de negocios y mentor | Escritor, conferencista internacional y TEDx Speaker | Profesor universitario