Por Jeannina Valenzuela | Especialista en Innovación de Negocios
La pantalla proyecta el gráfico del trimestre, pero la distorsión ocurre en la mesa de juntas.
Hace ocho días, el correo del vicepresidente detalló la ruta de expansión hacia el corredor centroamericano sin dejar nada a la interpretación. Hoy, con los números por debajo de la meta, el tono cambia.
—Carlos, el error fue tuyo: creíste entender la estrategia —dice el directivo, con una calma que incomoda más que un grito—.Nunca acordamos abrir ese canal. O exageras, o lo recuerdas mal.
Carlos repasa sus notas mentalmente, busca la mirada de sus colegas —que de pronto encuentran fascinante su laptop— y, por un segundo, duda de su propio juicio. Su realidad acaba de ser reescrita frente a todos.
No es un malentendido. Es gaslighting corporativo: la manipulación sistemática con la que un líder induce a sus colaboradores a desconfiar de su propia memoria y su criterio. El objetivo no es corregir un error técnico. Es controlar la narrativa cuando la ambigüedad resulta más rentable que la verdad.
Del diván a la sala de directorio
Lo que le pasó a Carlos tiene nombre clínico y, ahora, cifras de negocio. El término nació en la pareja y llegó después al consultorio médico: Harvard Health Publishing documenta cómo el paciente invalidado termina dudando de sus propios síntomas, algo que, advierte la publicación, "podría dañar tu confianza en el sistema de salud". Hoy la gobernanza corporativa le pone números al mismo patrón.
Un estudio de 2024 en Corporate Governance (Emerald) encuestó a 160 empleados de empresas listadas en la Bolsa de Dhaka, cruzó los resultados con informes anuales y usó regresión OLS más un modelo GMM para blindar el hallazgo contra la endogeneidad. La conclusión, en palabras de los autores: "las conductas de manipulación psicológica socavan la confianza en el liderazgo" y se asocian de forma negativa con el retorno sobre los activos; sobre la volatilidad de la acción, el efecto es el contrario: la dispara.
El mismo estudio identificó un atenuante: la antigüedad del CEO y la independencia real del consejo no impiden la manipulación, pero sí frenan su daño sobre la volatilidad bursátil. El matiz importa: según el Banco Mundial, solo el 22% de las corporaciones listadas en bolsa en América Latina son de propiedad familiar; el resto opera bajo directorios con más autonomía frente al fundador.
El jefe ausente
La gobernanza formal no cura la causa raíz: el patrón que más alimenta esta dinámica es el mando que se ejerce solo de nombre. La British Psychological Society lo llama liderazgo ausente y lo define sin rodeos: "el liderazgo ausente se define como un liderazgo que no logra consolidarse". Quienes lo practican ocupan el cargo y disfrutan sus privilegios, pero descuidan lo esencial: marcar dirección, proteger a su gente, sostener las normas del equipo.
Ese vacío de dirección no se queda en la omisión: baja convertido en exigencia hacia el resto del equipo. "Tolerar la incertidumbre" no es solo una frase de manual de recursos humanos: tiene una base fisiológica que rara vez se menciona en la sala de juntas. La propia BPS cita evidencia según la cual la falta de control sobre el propio entorno es un desencadenante comprobado de estrés agudo, no una simple molestia (Ghadiri et al., 2012). El cerebro procesa la pérdida de control como una amenaza real. Por eso el gaslighting golpea tan hondo: no discute un hecho puntual, discute la validez de la alarma que el cuerpo ya emitió. Pedirle a alguien que "gestione la ambigüedad" es, en la práctica, pedirle que ignore una respuesta biológica legítima.
Aun así, basta revisar cualquier convocatoria de empleo en la región: "gestionar la ambigüedad" ya figura como criterio de evaluación. La agilidad es necesaria, pero exigirle al empleado que apague esa alarma —y además cargue con el caos de otros— le permite al liderazgo evadir el problema que lo originó. Cuando esa falta de orden produce una falla, el jefe ausente activa el gaslighting como defensa: convierte una disfunción sistémica en un fracaso personal ajeno.
Vale preguntarse por qué. La British Psychological Society ofrece una pista incómoda: los equipos directivos, como cualquier persona, construyen mecanismos de defensa para no enfrentar emociones dolorosas. La dificultad para aceptar el fracaso, el miedo a ser señalado, una vergüenza que nunca se nombra: eso es lo que suele esconderse detrás de la frase "estás exagerando". No es, casi nunca, un plan maestro de manipulación fría; es, más a menudo, un directivo protegiéndose de admitir que la estrategia falló, o que él mismo perdió el control del proceso.
Entenderlo no exime al líder de responsabilidad, pero sí cambia la pregunta que debería hacerse cualquier consejo de administración: no "¿quién miente?", sino "¿qué está evitando reconocer esta organización?". La propia BPS lo plantea como un llamado de atención antes que como una condena: el gaslighting funciona como el canario en la mina, la primera señal visible de un malestar más profundo que rara vez se discute en voz alta —prioridades mal puestas, métricas que premian la apariencia de control por encima de los resultados reales, jefes que nunca aprendieron a decir "me equivoqué"—. Tratarlo como un síntoma, y no solo como una falta disciplinaria, es lo que permite intervenir antes de que el patrón se repita con el siguiente empleado o con el siguiente proveedor.
Cuando cruza la frontera del organigrama
Ese salto —del empleado al proveedor— no es casual. El mismo mecanismo de cargarle al otro el propio desorden migra del organigrama a la relación entre empresas: el cliente que jura que un requerimiento "ya estaba en el alcance original", aunque el contrato diga lo contrario; el proveedor que responde a un reclamo técnico con jerga que nadie puede rebatir.
Actores distintos, un mismo objetivo: que el interlocutor dude de su criterio antes que del trabajo entregado.
Frente al jefe ausente, al cliente que reescribe el alcance o al proveedor que se refugia en la jerga, discutir no sirve: el manipulador usa la propia discusión como combustible.
Lo que funciona es un límite neutral, documentado y repetible: “Entiendo tu punto. A partir de ahora enviaré un resumen por escrito después de cada sesión, para que quede alineado lo acordado.”
Es un límite, no una invitación al debate. Esa evidencia acumulada —correo, minuta, orden de cambio firmada— es lo que la ambigüedad no logra digerir. El liderazgo que innova no necesita fracturar la seguridad de su gente: le basta la claridad, y la calma de quien no teme que algo quede por escrito.
Referencias
Jabin, S. (2026). Gaslighting in corporate governance: evidence from emerging economy. Corporate Governance, Emerald Publishing. DOI: 10.1108/CG-10-2024-0549.
McHale, L. (2023). Corporate gaslighting, absentee leaders and the emotions of work. The Psychologist, British Psychological Society.
Ghadiri, A. et al. (2012). Citado en McHale (2023): evidencia sobre la falta de control como desencadenante de estrés agudo.
Godman, H. (2024). What to do about medical gaslighting. Harvard Health Publishing.
Banco Mundial, citado en La Jornada (2024). Propiedad familiar en corporaciones listadas de América Latina.
