Por: Gerardo Bonilla - Managing Partner, McKinsey & Company Guatemala
En los equipos de liderazgo de las organizaciones, el chief operating officer (COO) está viviendo una transformación silenciosa, pero decisiva.
Durante años fue percibido como el guardián de la operación, responsable de que todo funcionara con eficiencia, dentro del presupuesto y en tiempo.
Hoy, la definición queda corta. El COO moderno se ha convertido en una figura estratégica, el puente entre la visión del chief executive officer (CEO) y la ejecución de la organización. No es un cambio cosmético.
Responde a un entorno empresarial cada vez más complejo, donde la velocidad de cambio, la presión externa y la sofisticación de las cadenas de valor obligan a repensar los liderazgos tradicionales.
En este con texto, el COO emerge como el arquitecto de la ejecución estratégica y, cada vez más, como el candidato natural a ocupar la silla del CEO.
No se trata de administrar, se trata de liderar
Para entender esta evolución, conviene empezar por la relación entre ambos cargos de dirección ejecutiva. En su forma más efectiva, es una sociedad estratégica de alta confianza.
El CEO define la visión y marca el rumbo. El COO la traduce en acción: decisiones operativas, prioridades claras y ejecución. Sin embargo, esta división de responsabilidades ha adquirido una nueva profundidad.
Los CEO dedican cada vez más tiempo al frente externo de la empresa, gestionando inversionistas, reguladores, opinión pública y disrupciones del entorno.
Esto deja un vacío natural en el frente interno, un espacio que el COO debe ocupar con liderazgo estratégico, no solo operativo. Aquí radica uno de los cambios más relevantes.
El COO ya no puede limitarse a ser un ejecutor disciplinado. Debe tener una visión clara del negocio, entender el contexto competitivo y definir una agenda alineada con la estrategia corporativa. En la práctica, esto implica operar en tensiones simultáneas: crecimiento versus eficiencia, servicio versus reducción de costos.
Las tensines no son excepciones ... son el día a día
Lo que distingue a los mejores COO no es su capacidad de resolver cada tensión por separado, sino su habilidad para priorizar: saber qué hacer y, con la misma claridad, qué dejar de hacer.
Para tener más impacto, el COO debe soltar el control operativo. Delegar, incluso en áreas donde antes era experto, y con centrarse en los temas que requieren visión transversal, criterio estratégico y capacidad de influencia.
La agenda del COO moderno refleja esta complejidad. Incluye definir una visión clara, traducirla en un plan ejecutable, construir relaciones clave, asegurar el talento adecuado y desa rrollar su propio modelo de liderazgo.En conjunto, estos elementos configuran un rol que hoy está en el centro del sistema organizacional.
Esa centralidad hace de su rol uno de los mejores entrenamientos para el puesto de CEO. A diferencia de otros roles del C-suite, el COO tiene una visión integral del negocio, tanto a nivel de estrategia y visión como de ejecución. Esta combinación es la que hoy se busca en un líder.
En América Latina, esta evolución tiene implicaciones particulares. Las organizaciones de la región operan en entornos volátiles, con restricciones de capital, infraestructura desigual y presiones regulatorias cambiantes. En este contexto, ejecutar con excelencia no es una ventaja, sino una condición de supervivencia.
¿Un CEO en formación?
La oportunidad es evidente, pero también el desafío. Mu chas organizaciones aún operan con una visión tradicional del rol, limitando al COO a la eficiencia operativa. Esto debilita la capacidad de ejecutar la estrategia y reduce el valor del puesto.
En una región como la nuestra, donde la estrategia sin ejecución es irrelevante, el COO se ha con vertido en el eslabón crítico: el socio del CEO que conecta la ambición con la realidad.
El camino está dado para que el COO de la empresa desarrolle todo su potencial y se posicione como un líder trans formador... e incluso como el futuro CEO.
