Por Gerardo Bonilla, Socio y Managing Partner de McKinsey & Company en Guatemala./ Columnista invitado E&N
En el mundo empresarial actual, hablar de transformación no es novedad. El término se ha desgastado por el uso excesivo y las promesas incumplidas.
Pero cuando hablamos de una “Transformación con T mayúscula” —real, integral y ambiciosa—, nos referimos a una reinvención completa de cómo opera una organización, liderada desde la cima.
En mi experiencia impulsando transformaciones en América Latina, y desde lo que observamos globalmente en McKinsey, el factor decisivo del éxito no es el plan, la tecnología o el presupuesto. Es el CEO.
ARQUITECTO Y CATALIZADOR DEL CAMBIO
Uno de los errores más comunes en transformaciones fallidas es delegar el cambio a áreas específicas o esperar que las soluciones técnicas generen impacto sistémico.
El CEO es el único que puede resolver los problemas de acción colectiva que frenan el progreso. Por ejemplo, el dilema presupuestario: los incentivos locales promueven mejoras graduales, mientras el CEO busca cambios radicales. Sólo quien lidera desde arriba puede declarar que no se conformarán con un 10%, sino que se buscará el 100% del potencial disponible.
Esta ambición, sin narrativa coherente y compromiso explícito, no se traduce en realidad.
VIRTUDES DE UN CEO TRANSFORMADOR
Un CEO transformador traza el destino e inspira el viaje. Se convierte en el chief storyteller, el narrador del cambio. Es necesario pensar y ejecutar una narrativa auténtica, que conecte emocional y racionalmente con todos los niveles y no se quede solo en una colorida presentación de PowerPoint.
Cada persona, desde un ejecutivo hasta un operador, necesita entender su rol en la historia.
Toda transformación exige liderazgo, pero no cualquier tipo.
Destaco en concreto cuatro atributos clave en los CEOs que lideran con éxito:
1. Aspiración: visión ambiciosa que inspira y desafía el statu quo.
2. Compromiso: participación activa en momentos y decisiones clave.
3. Empoderamiento: dar autoridad a líderes clave para impulsar decisiones ,incluso ante la resistencia de stakeholders.
4. Eficacia: ser decisivo en los temas donde solo el CEO puede intervenir.
Cuando estas características se alinean, la transformación se vuelve una agenda ejecutiva tangible.
DESAFÍO OCULTO: INTEGRAREL DÍA A DÍA CON LA TRANSFORMACIÓN
Uno de los mayores riesgos es tratar la transformación como un proyecto paralelo. Esto crea dos velocidades :una rápida, experimental y enfocada en el cambio; otra lenta, operativa y apegada a la rutina. Esta disonancia erosiona el impacto y genera escepticismo.
La clave es alinear los indicadores operativos con los de la transformación. Se trata de ver resultados financieros trimestrales y observar de cerca los leading indicators que muestran si la organización está adoptando nuevas formas de trabajar. La transformación debe sentirse en reuniones, en las fábricas, en los centrosde atención al cliente. Si no permea el día a día, no es real.
Por lo mismo, transformar también es cambiar la cultura. Yesto no se logra desde un escritorio. Los líderes intermedios — llamados high potentials — son esenciales; son quienes detectan las ineficiencias diarias y lidian con las barreras invisibles al cambio.
Desbloquear su capacidad de actuar, permitirles experimentare impulsar nuevas formas de trabajo, es uno de los actos más poderosos que un CEO puede hacer.
CONCLUSIÓN CLAVE PARA CEOS AMBICIOSOS
Una transformación exitosa exige una forma distinta de liderar. Necesita visión, presencia, decisión y una narrativa inspiradora.
Sobre todo, humildad para aprender y coraje para actuar. Es un proceso difícil. Pero el alto rendimiento rara vez viene de hacer lo mismo que los demás.
Para aquellos CEOs que quieren dejar un legado, la transformación es el camino. Y comienza con una decisión: liderar, realmente liderar la Transformación... y “con T mayúscula”.
