Por Claudia Contreras - Estrategia & Negocios
¿Cómo tener ventaja competitiva gerencial en la era de la Inteligencia Artificial Generativa (IAG)? ¿Cómo será el flujo de trabajo del futuro?Kweilin Ellingrud, Directora y Senior Partner de McKinsey Global Institute, sostiene que un buen gerente debe enfocarse en saber usar la tecnología efectiva para liderar.
“Pienso que es más difícil que nunca ser un buen gerente porque es más complejo, y se está moviendo muy rápido. La Inteligencia Artificial puede ayudar en algo. Veo discusiones sobre la IAG ayudando a las personas a dirigir, recopilando comentarios para reseñas de la gente y desarrollando primeros borradores de performance; pero, no es el final”, afirma.
Según Ellingrud, para llegar a ser un buen líder, junto a interactuar con la tecnología efectiva, es fundamental dominar habilidades sociales y emocionales en el manejo de equipos.
“¿Puedes construir una relación?¿Puedes mostrar empatía? ¿Puedes leer reacciones humanas y reaccionar de acuerdo a eso? Esas son las habilidades más complementarias con la IA”, señala la experta.
Ellingrud propone usar Inteligencia Artificial como una herramienta auxiliar para tener perspectivas de un problema, pero “al ser humano le toca profundizar en conectar, convencer y construir esa parte de la relación”.
De acuerdo a su análisis, “si podemos construir habilidades a escala tecnológica, social y emocional tendremos la mejor fuerza laboral; es el más valioso ajuste para los empleos que vamos a tener en el futuro”, dice la experta de McKinsey, quien en post COVID se ha enfocado en analizar los cambios en la fuerza laboral.
¿En qué áreas crecerán los empleos en los próximos años? “Básicamente, en todo lo que es cuidado de salud. Esto es debido a que vamos a vivir más y ello trae cambios en el consumo. Junto al sector sanitario, hay una serie de ocupaciones en crecimiento en el área STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas). A la vez, se reducirán empleos de servicios al cliente y ventas, así como los asistentes de oficina y administrativos. Son el 85% de las pérdidas de empleo en los próximos cinco a diez años”, planteó Ellingrud, desde Guatemala, y subrayó que “es imprescindible invertir y entrenar a la fuerza laboral para aportar a estos empleos de futuro”.
Dado el panorama global que se aproxima, ¿qué puede esperarse para Centroamérica en esta materia? “Lo que sabemos es que cuando la productividad por empleado sube, eso empuja los estándares de vida y mejora el país consistentemente en el tiempo. Eso es lo que queremos y esperamos ver en el mediano plazo: un futuro más brillante, crecimiento económico y crecimiento de estándares de vida”, afirmó la experta, quien tiene experiencia en rediseñar modelos de operación en servicios financieros.
En el caso particular de Guatemala, Ellingrud reforzó la necesidad de fortalecer la institucionalidad para favorecer el despliegue de este potencial que traería una mayor productividad de la mano de obra. “Desde la transparencia, pasando por el Estado de Derecho, y hasta el reconocimiento de los derechos a la propiedad, para poder dar garantías a las inversiones”, enfatizó.
“Mientras la institucionalidad se fortalece, la productividad crece porque la inversión se refuerza”. Según su planteo, el mejor escenario para ese país sería una fuerte apuesta al aumento de la productividad ya los empleos de futuro con reskilling (reciclaje laboral) y upskilling (gestión del talento), pero no sólo a escala corporativa sino también en el ámbito público. “Ojalá, en Guatemala, más personas se muevan en ese sentido, a una mayor escala de trabajadores”, expresó.
SABER INNOVAR CON LA IA
¿Cómo superar brechas de entrenamiento en IA para roles críticos en la organización? De acuerdo a Ellingrud, la alta gerencia debe aprender a dirigir con empatía en ambientes con colaboradores de Generación Z o Millennials, que han sido criados en entornos tecnológicos. Asumido esto cómo un punto de partida crítico, los otros dos factores a considerar son: la secuencia de pasos a dar para implementar IAG y la selección de los sectores por los cuales iniciar.
¿Cuál es el primer paso? “El gerente debe agregar valor y asegurarse que la información (proporcionada por la IAG) es la correcta; esto ahorra mucho tiempo para poder pasar a interactuar y a partes más significativas del negocio, como construir relaciones e inspirar a otros a conectar con la compañía y su cultura”.
La experta aconsejó que para adoptar IAG en la cadena de valor de una empresa mediana, es conveniente empezar por las áreas de atención al cliente y de ventas, en los centros de servicios o en lo administrativo. “Pueden ser lugares maduros para adoptar IAG, y así luego captar ahorros y mejorar la productividad”.
EQUIPOS MÁS DIVERSOS
Para McKinsey, los equipos con más diversidad de género son más propensos a superarse (hasta en 39 % desde lo económico).
“Con un equipo de liderazgo diverso, eres mejor en resolver problemas y eres capaz de innovar”, explicó Ellingrud.
“Los equipos diversos están más adecuados, en oposición a aquellos donde todos tienen el mismo background y son del mismo género”, concluyó.
