Por revistaeyn.com
El auge del emprendimiento ha permitido que cada vez más personas conviertan una idea, una habilidad o una audiencia en una fuente de ingresos. Con una computadora, un teléfono y acceso a plataformas digitales es posible vender cursos, asesorías, membresías, productos o servicios y alcanzar cifras importantes de facturación.
Sin embargo, para Jacques Giraud, ingeniero, especialista en desarrollo organizacional, master coach y mentor, existe una diferencia fundamental entre generar dinero y construir una empresa.
La pregunta, entonces, no es únicamente cuánto vende un emprendedor, sino qué tan sólida es la estructura que existe detrás de esos ingresos. Una persona puede contar con miles de seguidores, una marca personal reconocida o registrar ventas elevadas y, aun así, carecer de controles financieros, procesos, indicadores, equipos y una estrategia empresarial sostenible.
“Facturar mucho no significa necesariamente que hayas construido una empresa”, plantea Giraud al advertir sobre la confusión entre éxito comercial y madurez empresarial.
En el entorno digital, esta diferencia puede ser todavía menos evidente. Influencers, consultores, mentores y creadores de contenido pueden convertir su reputación y conocimiento en negocios rentables. El problema aparece cuando toda la operación depende exclusivamente de la persona que está al frente.
Si el propietario debe vender, atender clientes, tomar todas las decisiones, generar contenido, resolver problemas y supervisar cada proceso, existe el riesgo de que no haya una organización independiente, sino una fuente de ingresos altamente dependiente de su fundador.
Giraud plantea una pregunta que puede servir como prueba para determinar el nivel de madurez de un negocio: ¿qué ocurriría si el propietario tuviera que ausentarse durante 30 días? Si durante ese período la operación deja de vender, cobrar o entregar resultados, posiblemente todavía no se ha construido una empresa capaz de funcionar por sí misma.
El especialista considera que el siguiente paso para un emprendedor consiste en desarrollar capacidades que van más allá de vender. Esto incluye aprender a interpretar estados financieros, conocer los márgenes y el flujo de caja, identificar la recurrencia de los ingresos y controlar los costos.
También resulta necesario convertir el conocimiento y talento personal en procedimientos que puedan ser ejecutados por otras personas. Documentar cómo se vende, cómo se atiende al cliente, cómo se cobra y cómo se toman decisiones permite reducir la dependencia del fundador.
“Lo que te hizo exitoso como emprendedor no necesariamente será suficiente para convertirte en empresario”, señala Giraud.
Bajo esta perspectiva, la verdadera evolución ocurre cuando el foco deja de estar exclusivamente en cuánto dinero se genera y comienza a centrarse en qué se está construyendo con esos recursos.
Una empresa madura necesita personas, responsabilidades, procesos, controles, estrategia y capacidad para mantenerse vigente. Por ello, ganar dinero puede representar un logro importante, pero crear una organización que genere valor, desarrolle talento, produzca empleo y pueda continuar operando sin depender completamente de su fundador representa un desafío empresarial mucho mayor.
