Empresas & Management
Por: Revistaeyn.com
Juan José Gutiérrez y Felipe Bosch Gutiérrez ocupan un lugar destacado entre los protagonistas del tejido empresarial centroamericano.
Sus decisiones son observadas con atención por líderes y familias empresarias de la región, tanto por los resultados alcanzados por Corporación Multi Inversiones (CMI) como por la manera en que han articulado crecimiento, sucesión generacional, cultura corporativa y visión de largo plazo.
Ambos representan a la tercera generación de una compañía guatemalteca con más de un siglo de historia, presencia en 15 países e impacto en América Latina y Estados Unidos.
Bajo su liderazgo, CMI triplicó su tamaño en una década y comenzó a preparar una nueva etapa de expansión internacional y transformación de sus modelos de negocio.
Sin embargo, la historia que explica esos resultados no comienza con un plan perfectamente diseñado. Tiene su origen en una transición familiar interrumpida, en responsabilidades asumidas a una edad temprana y en un proceso de aprendizaje marcado por numerosos errores.
“Aprendimos a hacer cometiendo muchos errores... y eso nos quitó el miedo de equivocarnos”, resumió Juan José Gutiérrez, en diálogo con Estrategia & Negocios.
Ese aprendizaje temprano se convirtió en una capacidad que hoy consideran estratégica: decidir con rapidez, asumir riesgos y corregir el rumbo sin quedar paralizados por la posibilidad de fracasar.
Una sucesión que cambió el destino de la familia
La tercera generación de CMI llegó al negocio en circunstancias inesperadas. Cuando el fundador de la corporación se preparaba para entregar la dirección a sus hijos, estos fallecieron en un accidente aéreo durante un viaje de ayuda humanitaria a Honduras.
La tragedia rompió el plan de sucesión. El fundador tuvo que regresar al frente de la empresa y, al mismo tiempo, asumir un papel mucho más cercano en la formación de sus nietos, entonces jóvenes de entre 16 y 20 años.
Durante los siguientes años, les transmitió su visión de los negocios, sus valores y una idea que terminaría definiendo el propósito de CMI: generar, con calidez familiar, oportunidades que transforman vidas.
Gutiérrez recuerda que el fundador insistía en que un negocio sin personas no era realmente un negocio y que tocar una vida carecía de sentido si no se la transformaba positivamente. Desde esa perspectiva, los resultados económicos no constituían el propósito final, sino una consecuencia de la cultura, los principios y la forma de relacionarse con colaboradores y comunidades.
Tras la muerte de su abuelo, la familia tuvo que escoger entre mantener la compañía como había funcionado hasta entonces o reconocerse formalmente como una familia empresaria, organizar su gobierno y construir una estructura preparada para perdurar. Optó por la segunda alternativa.
“Hemos madurado como personas, hemos madurado como familia. Como empresarios hemos adquirido experiencia desde muy temprano”, explica Gutiérrez.
Para él, compartir el sueño y la visión de una empresa familiar resulta incluso más determinante que la experiencia individual. La combinación de conocimientos, capacidades y perspectivas permitió que la familia avanzara como equipo.
La cultura no se compra: se vive
Una de las primeras tareas de la nueva generación fue identificar y formalizar la cultura heredada del fundador. No se trataba de contratar a una agencia para inventar valores corporativos, sino de recuperar los principios que ya habían guiado la historia de la organización y llevarlos a todos sus niveles.
De ese ejercicio surgió el acrónimo REIR: Responsabilidad, Excelencia, Integridad y Respeto. Los valores se convirtieron en denominadores comunes para orientar la gestión, evaluar alianzas y preparar la incorporación de las nuevas generaciones.
Bosch sostiene que la continuidad de una familia empresaria comienza por alcanzar un gran acuerdo. Ese consenso es difícil porque cada integrante desarrolla una personalidad, intereses y perspectivas diferentes. Sin valores compartidos, advierte, las asimetrías pueden profundizarse cuando llega el momento de dirigir o tomar decisiones.
“Todo esto empieza por tener un gran acuerdo. Ese gran acuerdo es lo más difícil que puede pasar en una familia empresaria”, afirma. Para Bosch, los valores deben vivirse diariamente.
También deben funcionar como un criterio para escoger socios: una alianza con una organización cuyos principios sean incompatibles probablemente tendrá una duración limitada, por muy atractiva que parezca desde el punto de vista financiero.
La capacidad de ponerse de acuerdo es, en su visión, una de las principales explicaciones detrás de la permanencia de CMI. Sin ese entendimiento, las empresas familiares corren el riesgo de fragmentarse o desaparecer con el paso de las generaciones.
El error como escuela de liderazgo
Cuando otros empresarios les preguntan cómo lo hicieron, Gutiérrez y Bosch regresan a dos conceptos: acuerdos y resiliencia.
Bosch considera que las empresas no pueden dejar de transformarse. El cambio, explica, debe conducir a una mejor organización y permitirle trascender; de lo contrario, no tiene sentido impulsarlo únicamente por seguir una tendencia.
Gutiérrez agrega que CMI no hace nada que otras compañías no puedan realizar. La diferencia, desde su perspectiva, es haberse atrevido a dar pasos que muchas empresas familiares postergan por temor.
Asumir responsabilidades entre los 16 y los 20 años los obligó a aprender mientras tomaban decisiones. Cometieron errores, pero esa experiencia redujo el temor a equivocarse y fortaleció su disposición a actuar.
“Tomamos decisiones prontas, tomamos decisiones agresivas, tomamos decisiones atrevidas y logramos acuerdos muy rápido”, señala Gutiérrez.
El empresario reconoce haber cometido más errores que aciertos, pero sostiene que los aciertos tuvieron un peso mayor que los fracasos. Esa relación entre aprendizaje, resiliencia y resultados explica, en buena medida, la confianza con la que la corporación aborda sus nuevas apuestas.
Bosch coincide en que la juventud aportó una dosis importante de audacia. Con el paso de los años, las personas pueden analizar tanto una decisión que finalmente no la ejecutan. Su recomendación es directa: hay que perder el miedo.
Crecer más allá de las fronteras centroamericanas
La filosofía empresarial de CMI establece que el negocio debe crecer a la misma velocidad que la familia. Ese principio plantea ahora un desafío geográfico.Después de triplicar el tamaño de la compañía en diez años, Gutiérrez considera que Centroamérica ya no ofrece espacio suficiente para repetir esa expansión.
Por ello, Estados Unidos se convirtió en el mercado natural para la siguiente etapa de desarrollo.
CMI comenzó ese recorrido con Pollo Campero, marca con más de dos décadas de operación en territorio estadounidense. Esa experiencia le permitió conocer al consumidor, comprender las dinámicas comerciales y construir una plataforma para crecer mediante inversiones orgánicas y adquisiciones.
La compra de una participación mayoritaria en Del Real Foods, compañía especializada en alimentos refrigerados de sabor hispano, reforzó esa estrategia. Al momento del diálogo sostenido con E&N (Noviembre 2025), entre el 10% y el 12% de las ventas de CMI se generaban en Estados Unidos, cerca del 50% de su inversión anual se dirigía a ese mercado y el 20% de sus activos ya estaba localizado allí.
Pollo Campero, con 137 restaurantes en el país, avanzaba a un ritmo de dos a tres aperturas mensuales y proyectaba inaugurar al menos 30 establecimientos al año.
La expansión, aclara Gutiérrez, no significa abandonar Centroamérica y el Caribe. Tampoco implica alejarse de las capacidades centrales del grupo.
La premisa es crecer en sectores que CMI conoce, aunque se mantienen abiertos a alianzas en distribución, servicios de alimentación y actividades relacionadas.
“Ya estamos creando la plataforma y los cimientos para lo que en 50 años pueda decirse de CMI”, apunta.
CMI Capital abre una nueva etapa
Mientras CMI Alimentos profundiza su presencia en Estados Unidos, CMI Capital transforma su modelo hacia una gestión activa de activos o Active Asset Management.
Bosch explica que la estrategia busca aprovechar la experiencia, credibilidad y reputación acumuladas por la corporación para invitar a inversionistas externos a participar en nuevos proyectos.
La intención es pasar de un crecimiento estrictamente lineal, negocio por negocio, a una administración más dinámica de los activos, con capacidad para comprar, desarrollar y eventualmente vender inversiones.
CMI Capital ya había estructurado en Guatemala un fondo de US$25 millones para energía renovable, colocado en apenas tres días entre familiares y amigos cercanos. Según Bosch, la rapidez con que se completó confirmó la existencia de demanda.
La siguiente fase contempla abrir oportunidades a terceros y evaluar instrumentos que podrían comenzar con montos de US$100 millones. Los recursos podrían acompañar la expansión de Pollo Campero, nuevas adquisiciones en Estados Unidos u otros proyectos alrededor del mundo.
Bosch utiliza una metáfora para explicar la prudencia con la que debe avanzar este proceso: antes de caminar hay que gatear y antes de correr se debe aprender a caminar bien. El objetivo tiene que estar claro y la estrategia debe construirse paso a paso.
Construir el andamiaje de la próxima generación
Gutiérrez y Bosch no entienden su papel únicamente como administradores de una herencia empresarial. Su responsabilidad, aseguran, es construir el andamiaje que recibirá la cuarta generación. Ocho integrantes de esa nueva generación ya participaban en el negocio al momento de la entrevista. Su incorporación ocurre dentro de una estructura en la que la cultura, los órganos de gobierno y los acuerdos familiares buscan reducir las improvisaciones y preparar las capacidades necesarias para el futuro.
El reto consiste en crecer sin diluir los principios que hicieron posible la continuidad de CMI. También implica conservar la agilidad para tomar decisiones en una corporación cada vez más grande y compleja.
La experiencia de Juan José Gutiérrez y Felipe Bosch deja así una lección que trasciende las fronteras de CMI.
La permanencia de una empresa familiar no depende exclusivamente de sus activos, su tamaño o sus resultados financieros. Requiere acuerdos capaces de sobrevivir a las diferencias, valores convertidos en conductas y líderes dispuestos a aprender de sus equivocaciones.
En una región donde muchas compañías se preparan para nuevas transiciones generacionales, esa combinación explica por qué sus reflexiones son seguidas con especial interés. Los dos empresarios guatemaltecos han demostrado que preservar un legado no significa inmovilizarlo: significa transformarlo, hacerlo crecer y entregarlo fortalecido a quienes deberán conducirlo en el futuro.
