Por revistaeyn.com
El futuro del trabajo no es una promesa lejana: ya está cambiando lo que hacen los empleados, la manera en que se organizan los equipos y el papel de quienes lideran las empresas.
Sin embargo, muchas organizaciones siguen midiendo el avance de la inteligencia artificial principalmente por las horas que ahorra o las tareas que permite automatizar.
Así lo plantea una investigación del Future of Work Research Lab de SAP SuccessFactors, que añade que el 88 % de los empleados encuestados afirma que su trabajo ya se ha modificado debido a la inteligencia artificial. Pero cerca de la mitad de esos cambios se produjo sin una orientación significativa de sus jefes o de la empresa. En muchos casos, son los propios trabajadores quienes están delegando tareas a nuevas herramientas y ampliando sus responsabilidades sin tener claro hacia dónde debe conducir esa evolución.
Entre el 55 % y el 70 % de los participantes del estudio de SAP señaló que no había recibido instrucciones claras sobre los cambios que se espera que afronte en su trabajo. La percepción de los líderes tampoco es muy distinta: el 72 % de los altos ejecutivos consultados considera que buena parte de las compañías que dicen estar transformando el trabajo en realidad solo está automatizando más rápidamente las funciones que ya existen.
El riesgo es que la transformación quede reducida a iniciativas aisladas, sin un rumbo compartido. Ahorrar tiempo puede ser un primer paso, pero la pregunta decisiva es cómo utilizar esa nueva capacidad para mejorar el trabajo de las personas y los resultados de la organización.
Seis cambios para rediseñar la forma de trabajar
El estudio de SAP propone seis cambios que, en conjunto, dibujan un modelo laboral más flexible y enriquecedor. El primero consiste en ampliar el alcance de los especialistas, para que apliquen sus conocimientos a problemas más diversos. El segundo plantea sustituir los puestos con funciones invariables por responsabilidades dinámicas, capaces de adaptarse a las necesidades del negocio.
También propone estructuras con menos niveles de coordinación y más profesionales cerca de las actividades que generan valor; evaluar el trabajo por el impacto que produce, y no solo por la cantidad de tareas completadas; acercar las decisiones a quienes cuentan con el conocimiento para tomarlas; y dar a los empleados mayor autonomía para orientar su desempeño, desarrollo y crecimiento.
Estas ideas fueron evaluadas en un estudio experimental. Entre los resultados, los participantes percibieron un 77% más de autonomía cuando las decisiones se descentralizaban, mientras que las funciones dinámicas se consideraron un 49 % más desafiantes que los puestos tradicionales.
Si cambian los puestos, las responsabilidades y las trayectorias profesionales, la gestión del talento no puede permanecer igual. Las áreas de Recursos Humanos, históricamente organizadas alrededor de cargos estables y estructuras jerárquicas, tendrán que revisar tanto sus propias funciones como la manera en que acompañan al resto de la empresa.
Los altos ejecutivos que participaron en la investigación estiman que, durante los próximos cinco años, podría automatizarse por completo el 49 % del trabajo de Recursos Humanos, frente al 35 % de las actividades empresariales en general.
En ese contexto, SAP plantea tres prioridades complementarias: automatizar labores administrativas para dedicar más tiempo a decisiones estratégicas; rediseñar cómo se distribuyen las tareas entre personas y sistemas inteligentes; y renovar las prácticas de contratación, formación, movilidad, evaluación y reconocimiento del talento. El rediseño del trabajo fue, de hecho, la transformación que los ejecutivos identificaron como la mayor fuente potencial de valor empresarial para los próximos cinco años.
La necesidad de revisar estos modelos es ampliamente compartida: el 75 % de los ejecutivos considera que las organizaciones solo podrán tener éxito en esta nueva etapa si reinventan la forma de medir, recompensar y desarrollar a las personas.
