Entrevista por Velia Jaramillo - Estrategia & Negocios
En primera persona con Xavier Vargas, presidente de Cargill Food Latinoamérica.
Cursó estudios en Estados Unidos, luego una ingeniería en Monterrey, viene de un papá ingeniero. ¿Siempre tuvo claro que quería desarrollarse en el mundo de la industria?
La verdad es que no. Lo que sí me recuerda mi mamá, es que siempre dije que quería tener un trabajo en donde impactara a un mayor número de gente. Es parte de mi realización, la empresa en la que trabajo es intensiva en mano de obra y podemos tocar a un número grande de gente y a sus familias.
En nuestros tiempos la selección de la carrera era mucho más sencilla. Recuerdo que un par de meses antes de irme a la universidad mi padre llegó un día y me dijo: “tu hermano está estudiando en Monterrey, te vas para Monterrey también. Aquí hay un libro, estudia las carreras que hay y decime qué querés estudiar”. Esa noche me quedé leyendo el folleto y escogí ingeniería en industria alimentaria (en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey).
Me encanta lo que estudié. Teníamos una clase de lácteos y hacíamos quesos, yogurts, teníamos talleres de cárnicos. Fui descubriendo la carrera en el camino y dentro de la carrera teníamos algunas clases de mercadeo, finanzas, que me despertaron interés... eventualmente hice una maestría en finanzas y en mercadeo.
TRAYECTORIA ACELERADA EN CARGILL
¿Las puertas de Cargill cómo se le abren?
Esa es una historia interesante, yo soy nicaragüense pero (cuándo salió a estudiar al Tec) estaba viviendo en Honduras. Cuando regreso a Honduras (después de la universidad), comienzo a tener entrevistas, tanto en Honduras como en Nicaragua. Un día mi padre me dijo: “llevas tres meses de entrevistas”, y me puso como un ultimátum comenzar a trabajar. Tenía 21 años y creo que fue bueno, porque a los jóvenes nos cuesta arrancar. El primero no va a ser el trabajo perfecto, no va a ser quizás lo que hagamos toda la vida, pero me empujó a comenzar.
Inicié en una empresa local de derivado de tomate, en Comayagua Honduras, y después de un año, vino la persona que me había entrenado y me dice: “vengo a reemplazarte”. Le respondí “pero si yo no me voy a ningún lado” y me informó que me moverían a una fábrica de snacks en San Pedro Sula. Me di cuenta que los dueños de esa empresa no confiaban en mí porque decían que quería aprender el proceso, para apoyar a otras personas que querían montar un negocio similar. Realmente me ofendió.
Por esos días una amiga me llamó de San Pedro Sula y me dijo “están entrevistando en una empresa que se llama Cargill”. Fui a una entrevista en 1996 para un puesto de gerente de entrenamiento. Tuve la entrevista con el gerente de operaciones, le pareció que era un buen candidato y me preguntó cuando estaba dispuesto a comenzar, y si estaría dispuesto a irme a Estados Unidos a entrenamiento.
Lo que me llamó la atención de Cargill fue esa confianza desde el día uno, esa disposición a invertir en las personas e inmediatamente dije que sí. Y a partir de entonces he estado en Cargill, con una interrupción de seis años.
LECCIONES DE XAVIER VARGAS
A los 22 años inició como gerente de entrenamiento en Cargill, y fue escalando a finales de los 90, gerenciando áreas de planeación, producción, planta. Se va por unos años, regresa en 2008, alcanzando posiciones regionales. ¿Cómo este bagaje lo construyó?
Comienzo como gerente de entrenamiento en 1996 y en 1997 paso a una posición fija como superintendente de planeación. Luego, me dieron la gerencia de producción y la gerencia de planta en Delicia, donde estuve de 1996 al año 2000, cuando me ofrecen venirme a Guatemala, acababan de comprar un negocio de embutidos y llegué como gerente de planta para Perry.
Y luego hay un dicho que dice “que a uno lo contrata la empresa, pero renuncia a los jefes”. Eso me pasó. Con mi jefe en ese momento teníamos grandes diferencias. Siempre había tenido la espina de hacer mi propio negocio y en el año 2002 decidí salir de Cargill, regresar a Honduras e iniciar un negocio en una tostaduría de café en donde fui socio con mi familia política... hice eso por seis años.
XAVIER, EL EMPRENDEDOR
¿Sus grandes lecciones en esta etapa?
Fueron seis años de grandes aprendizajes porque me tocó construir algo de cero, una marca, una planta, una fuerza de distribución, buscar los financiamientos, tocar las puertas de los bancos, muy diferente de la experiencia de estar protegido dentro de una empresa como Cargill. Tuve que salir solo a este mundo del emprendedurismo. Hoy sigo aplicando muchas de las cosas que he aprendido tanto en Cargill como en estos seis años que estuve afuera. Fueron años retadores económicamente porque esta empresa estaba comenzando, no podía pagar el salario que yo podía devengar en otro lado.
A los seis años me llamó Cargill, otra vez. Decidí regresar y de ahí en adelante mi carrera floreció. Mis valores siempre han estado muy alineados con los valores de la compañía. Me siento bien y me desarrollo mucho mejor en un ambiente como el de Cargill.
Esa experiencia de ser emprendedor, ¿cuánto lo preparó para esa segunda etapa en Cargill?
Muchísimo, más de lo que me puedo imaginar. Me tocaba hacer de todo, desde tocar las puertas de los bancos, conseguir financiamiento, hasta montar en un busito que teníamos para ir a repartir café en las casas para degustar y promover la marca. Esa experiencia me ha ayudado a apreciar mucho algunas de las cosas que tenemos en estas organizaciones grandes, sobre todo el tema cultural, la gente, los valores, a apreciar y cuidar los recursos que son limitados, me refiero a dinero, a capital para inversión... debes tener esa mentalidad de dueño.
Fue el primer centroamericano CEO de Cargill Centroamérica, luego asume la presidencia de Cargill Proteína Animal. ¿Cómo es su gestión de multi-territorios, multi-marcas?
Me ha cambiado muchísimo la vida. El Xavier de los 90, de los 2000, es muy diferente a lo que soy hoy. La principal diferencia es que entendí que debo de contratar a gente mejor que yo, confiar en ella y que mi trabajo simplemente es crear un ambiente sano, saludable, que existan los recursos, que haya una estrategia, poder inspirar a la gente a hacer cosas diferentes, ir a lugares que nunca hemos ido.
Sin duda hay un crecimiento de ver plantas, a ver un país. Fui gerente general de Nicaragua en 2010, después de Honduras, y luego me fui a Costa Rica en el 2012 como gerente general. En 2015, tomé la posición de director ejecutivo para Centroamérica.
El gran reto, y hoy lo veo en algunas de las personas que trabajan conmigo, es lograr dar un paso atrás, despegarse del día a día y dedicarse simplemente a tener las personas correctas, los procesos, la cultura, y que la gente opere. Pero soy una persona que me gusta tener las manos metidas en el negocio, entonces batallo mucho conmigo todos los días para no hacerlo y darle espacio a la gente.
Su nuevo rol, cubrir un territorio que parte de Argentina y llega a Brasil, Centroamérica, México, ¿qué le impone como líder?
Trato de estar tan presente como puedo, viajo normalmente una semana sí y una no, pero también uno se da cuenta de que el contacto que va a tener con la gente cada vez es menor, y que tiene que lograr un impacto en menor tiempo. Antes podía tener una reunión de tres días con un grupo de personas, luego se fue a un día, luego a un mediodía, y ahora son minutos, me ha tocado llegar a Colombia, estar 15 minutos con un grupo de personas y dejar una esperanza de crecimiento sembrada a nuestro equipo de base en las plantas, la gente que hace el día a día la operación. Es lo que tenemos que lograr como líderes. Ahora soy responsable de diez países.
Usted mismo, Xavier, es un centroamericano total. Nació en Nicaragua, vivió en Honduras y ha desempeñado roles en Nicaragua, Honduras, Costa Rica, Guatemala.
Sí, soy un orgulloso centroamericano y ahora, transicionando, voy a ser un orgulloso latinoamericano, porque me fascinan países como México, donde tuve la oportunidad de estudiar y entender su cultura, como Brasil, con una gran relevancia en la producción global de alimentos.
Para mí el centroamericano es una persona que trabaja con muchísima pasión, hemos logrado exportar centroamericanos a diferentes partes del mundo de Cargill. Y cuando alguien entra a trabajar le decimos: “podés llevar tu carrera a donde vos querrás”. Tenemos centroamericanos en Asia, en Europa, en Norteamérica, y hemos logrado darles la oportunidad y pasar estos procesos de crecimiento y de liderazgo para que estén al frente de operaciones de Cargill en otras partes del mundo.
Los centroamericanos crecimos en ambientes que nos volvieron muy resilientes, nuestros países han pasado por tantos problemas que para nosotros el estado normal es la crisis, y eso no es común en todas partes. Entonces cuando estamos en crisis a nivel global, como en la pandemia, es cuando los centroamericanos sacan la cabeza y dicen, yo sé manejar crisis, y tomamos posiciones de liderazgo para poder ayudar.
Usted como líder, tiene una mirada regional, pero además una mirada global que le da ser parte de Cargill, ¿cómo combina estos dos universos?
Creo que tal vez el secreto de nuestra fórmula ha sido tener lo mejor de los dos mundos: tener los recursos, la cultura, los procesos de Cargill, combinados con la gente local, la cultura local. El secreto ha sido enfocarnos en estandarizar y no en centralizar.
Cuando una empresa quiere centralizar, tomar las decisiones al centro, es cuando nos comenzamos a equivocar. Cuando una empresa se enfoca en estandarizar, en tener procesos comunes, pero dejar que las decisiones se tomen cerca del cliente, cerca del consumidor, esa es la gran diferencia.
