Transformación Digital y UX: cómo lideran (de verdad) las empresas más admiradas de Centroamérica

Por Alejandro Domínguez (*)

La transformación digital en Centroamérica ya no es una cuestión de tecnología, sino de visión. Lo digital dejó de ser un proyecto aislado del área de Sistemas para convertirse en un nuevo modo de pensar el negocio, la cultura y la relación con los clientes.

En nuestro estudio Empresas y Empresarios Más Admirados de la Región, la categoría Transformación Digital y Experiencia del Cliente (UX) reconoció a líderes —propietarios y altos ejecutivos— que han sabido convertir la tecnología en una herramienta para ampliar propósito, eficiencia y conexión humana.

Sus historias, lejos del discurso teórico, muestran los aciertos y tropiezos de quienes han aprendido a transformar sin perder el alma.

La digitalización efectiva no empieza en los sistemas, sino en la estrategia. La pregunta clave no es qué plataforma implementar, sino qué diferencia queremos crear para nuestros clientes en los próximos cinco años. Cuando el “para qué” está claro, el “cómo” se vuelve evidente.

Uno de los ejecutivos entrevistados explicó que el primer paso fue identificar los procesos que realmente podían cambiar la posición competitiva del negocio. “Decidimos digitalizar donde eso nos colocara en un lugar distinto frente a la competencia.” La prioridad no fue seguir una moda, sino transformar con sentido.

Otro caso interesante fue el de una empresa que decidió equilibrar su crecimiento creando un portafolio dual: fortalecer su operación principal mientras desarrollaba, en paralelo, negocios completamente digitales. Esa combinación de estabilidad y experimentación permitió aprender más rápido y reducir riesgos, demostrando que la innovación no tiene necesariamente que sustituir lo existente, sino que puede complementarlo también.

Sin embargo, los líderes coinciden en que incluso los proyectos más planificados requieren humildad para corregir el rumbo. “Aunque el negocio nazca digital, también habrá que transformarlo en el camino”, reconoció uno de ellos. En un caso, una aplicación recién lanzada tuvo que rediseñarse por completo porque la gente no entendía su funcionamiento y los costos de mantenimiento eran demasiado altos. Admitirlo a tiempo evitó pérdidas mayores y fortaleció la capacidad de aprendizaje de toda la organización.

Ese es el trayecto que están viviendo las empresas más admiradas: es el camino que va de la gestión por intuición a la gestión por evidencia. Uno de los ejecutivos entrevistados lo expresó con contundencia: “Estamos 99% basados en datos, no en percepciones”.

Gracias a esa mentalidad, los tableros de control que antes se actualizaban cada dos semanas ahora ofrecen información en tiempo real, permitiendo que las decisiones estratégicas y operativas se tomen con agilidad y precisión. Sin embargo, los datos son solo el punto de partida. La diferencia está en cómo se interpretan.

Una de las líderes entrevistadas describió su práctica habitual: “En nuestras reuniones, la primera parte es revisar los datos; la segunda es conversar sobre ellos: qué hay detrás, qué sentimos que falta, qué apoyo necesitamos.” Esa dinámica transforma la analítica en cultura: los números se convierten en historias que impulsan acción colectiva.

En diversos casos, la estrategia fue comenzar con proyectos pequeños y escalables. “Hay que comerse la estrategia a pedacitos”, dijo uno de los empresarios. Esa filosofía —paso corto, aprendizaje largo— permitió demostrar resultados rápidos, evitar megaproyectos que colapsan por su propio peso y mantener a los equipos motivados por logros concretos.

Avanzar hacia la omnicanalidad con rostro humano es el objetivo. ¿Cómo?

En un ejemplo concreto, la organización implementó un nuevo sistema para ordenar las solicitudes diarias del cliente. Al principio hubo resistencia porque la gente estaba acostumbrada al teléfono y prefería el trato directo. La respuesta no fue imponer la herramienta, sino acompañar el cambio. Se ofrecieron demostraciones, se explicaron los beneficios y se mantuvieron canales presenciales mientras la gente se adaptaba. Con el tiempo, el uso del nuevo sistema se consolidó y permitió responder con mayor rapidez y transparencia.

Un caso similar ocurrió en una empresa de retail que introdujo un programa de autoservicio para devoluciones y consultas. Aunque al inicio muchos clientes desconfiaban, la adopción creció cuando se incorporaron asistentes que guiaban el proceso y mostraban cómo el sistema les ahorraba tiempo. La lección es universal: las personas adoptan lo digital cuando entienden su valor, no cuando se les obliga.

Como señaló uno de los líderes: “El cliente debe sentir que detrás de la máquina hay un ser humano.” La omnicanalidad, entendida así, no es un fin técnico, sino un medio para construir confianza.

“La tecnología avanza más rápido que las personas”, reconocen ambos líderes. Por eso, la transformación más compleja es la cultural. No basta con capacitar; hay que inspirar.

Los entrevistados coinciden en que las resistencias aparecen en todos los niveles. Algunos directivos dudan del retorno de inversión; otros colaboradores sienten que “es otra iniciativa más”. La respuesta no está en discursos, sino en hechos: proyectos pequeños con resultados tangibles que muestren que el cambio funciona. Cada éxito actúa como evidencia emocional y refuerza la credibilidad del proceso.

La conducción del cambio requiere un lenguaje sencillo y coherente. “Hacemos fácil lo complejo” se ha convertido en un lema interno que recuerda que el propósito de digitalizar es simplificar la vida de las personas. Además, el propósito se comunica en dos direcciones: hacia la empresa, para aumentar productividad, y hacia los colaboradores, para elevar su desarrollo profesional.

Cuando persisten las brechas de habilidades, los líderes replantean perfiles, revisan rutas de carrera y adaptan los procesos de selección. En palabras de uno de ellos, “si el negocio es digital, las personas que lo operan también deben serlo”. Esa visión deja claro que la transformación digital no es un departamento, sino una competencia organizacional.

DISCIPLINA TECNOLÓGICA

En el camino de transformación, saber qué no hacer es tan importante como decidir qué implementar. Uno de los desafíos más delicados es migrar sistemas antiguos sin caer en trampas de complejidad o sobrecostos.

Una experiencia recurrente entre los entrevistados fue descubrir que intentar “clonar” un sistema viejo puede resultar más costoso que construir uno nuevo desde cero. “Replicar un sistema legado hiperpersonalizado puede ser la muerte”, afirmó uno de ellos. En cambio, construir en paralelo una plataforma mínima y dejar que lo nuevo reemplace gradualmente a lo anterior resultó más ágil y menos traumático.

También es fundamental la relación con los proveedores. Los líderes recomiendan seleccionar aliados que comprendan la estrategia y las capacidades internas antes de ofrecer soluciones. “La tecnología debe adaptarse al propósito, no al revés”, señalaron. En esta visión, decir “todavía no” es también una decisión estratégica, porque evita proyectos prematuros que desvían energía y capital.

La eficiencia y la automatización son importantes, pero no garantizan satisfacción. En una de las experiencias compartidas, una organización con excelentes indicadores descubrió que un cliente clave estaba insatisfecho. Al indagar, la líder comprendió que el problema no era técnico, sino humano: la rigidez en la atención. El equipo respondía con frases como “eso no está en el contrato”, lo que generaba frustración. La solución fue empoderar a las personas para escuchar y ofrecer alternativas razonables. “La percepción del cliente es lo que realmente importa”, concluyó.

La digitalización también empodera a los colaboradores. Cuando la información es transparente, las conversaciones internas dejan de ser defensivas y se vuelven creativas. El dato deja de ser control y se convierte en confianza. Ese, quizá, es el retorno más valioso de lo digital: empresas más humanas, equipos más seguros y clientes más cercanos.

De estas historias se desprenden lecciones claras. La primera es definir un propósito medible: toda inversión tecnológica debe responder a un resultado concreto en la experiencia del cliente. La segunda, pilotar con plazos cortos: diseñar experimentos de 90 días que permitan corregir rápido. Y la tercera, medir lo que realmente importa, combinando indicadores de eficiencia con métricas emocionales como la confianza o la recomendación.

También se destaca la importancia de profesionalizar el talento digital, de mantener viva la conversación entre datos y personas, y de equilibrar automatización con humanidad. Las empresas que lo logran no sólo son más productivas; también generan culturas más adaptables, abiertas y conscientes de su impacto.

La enseñanza más profunda de este estudio es que la transformación digital empieza en las conversaciones, no en los servidores. Comienza cuando los líderes se atreven a preguntarse qué sentido tiene cada cambio, cuando los equipos hablan con datos y con empatía, y cuando los clientes sienten que siguen siendo escuchados en medio de la tecnología.

“Cuando alcanzas lo esperado, pregúntate cómo seguir progresando”, dijo uno de los entrevistados. Otro resumió el espíritu de todo el proceso: “La transformación no es una dictadura; se trata de remar juntos hacia un objetivo común.”

En un mundo donde el cambio es constante, la ventaja sostenible ya no reside en la tecnología que se compra, sino en la cultura, el propósito y la confianza que se construyen cada día. Lo digital es el lenguaje, pero la humanidad sigue siendo el mensaje.

(*) Socio Director Skaleno Advisory