ADMIRADOS 2025: Visión e innovación, la ambición que construye futuro

Por Alejandro Domínguez (*)

En un entorno donde la incertidumbre parece permanente y la disrupción se ha vuelto la norma, las organizaciones más admiradas de Centroamérica han demostrado que una visión sólida y un modelo de negocio flexible pueden ser la mejor forma de anticiparse al cambio.

Esta categoría del estudio —Visión Estratégica e Innovación del Modelo de Negocio— revela cómo líderes de la región han logrado combinar propósito, ambición y disciplina para transformar sus empresas sin perder su esencia.

Sus reflexiones ponen en evidencia algo que trasciende sectores: la innovación no comienza en los productos, sino en la mentalidad. Y en tiempos donde el mercado se mueve más rápido que cualquier plan estratégico, el liderazgo visionario no consiste en prever el futuro, sino en atreverse a construirlo.

Para las organizaciones Más Admiradas entrevistadas, el propósito no es un eslogan ni un recurso de comunicación; es la estructura emocional y estratégica que permite navegar la incertidumbre. Uno de los líderes explicó que su propósito nació de un proceso profundamente colaborativo: conversaciones con colaboradores, ejercicios de reflexión sobre el futuro y la voluntad explícita de construir algo relevante para las personas. “Nuestro propósito responde a lo que necesitamos ser a largo plazo, no solo hoy”, comentó.

Otro ejecutivo narró cómo, en una empresa con varias décadas de historia, la cultura se convirtió en el motor silencioso que sostenía la estrategia. Su objetivo no era redactar valores corporativos, sino vivirlos. “Queríamos que la gente estuviera bien, que se sintiera parte de algo más grande. La cultura debía ser el hilo que conectara la excelencia profesional con el bienestar.”

En otra organización, el propósito se convirtió en un puente entre la estrategia y las personas. Su visión de “conectar la vida de las personas a través de la movilidad” no se pensó en términos comerciales, sino humanos. Para este líder, el propósito es claro: “Si la gente está bien, los resultados llegan.”

A pesar de venir de industrias diferentes, todos coinciden en un principio: la visión estratégica nace cuando el propósito deja de ser aspiración y se convierte en guía para la acción.

Cambiar la forma de operar sin traicionar los fundamentos de la organización es uno de los retos más complejos del liderazgo moderno.

En una de las empresas entrevistadas, la transformación requirió dejar atrás estructuras rígidas y avanzar hacia modelos más ágiles, centrados en las personas, en la innovación y en la experiencia del cliente. El cambio más desafiante no fue técnico, sino cultural: desmontar prácticas arraigadas y adoptar una mentalidad menos transaccional, más humana y más sostenible.

En otra organización, la transformación se construyó desde la comunicación y la coherencia. El líder relató que el cambio no se presentó como una imposición, sino como una invitación constante. “La gente no se equivoca a propósito. Lo importante es tener un entorno donde sea seguro equivocarse y seguir adelante.”

En una tercera empresa, la identidad cultural jugó un papel central. Por ejemplo, desde el fundador hasta el personal operativo, todos usan el mismo uniforme como símbolo de igualdad y pertenencia. En este caso, la medición rigurosa, los procesos claros y la obsesión por el detalle conviven con una idea simple: el liderazgo está al servicio de las personas.

Las organizaciones entrevistadas coinciden en que innovar no es adivinar, sino escuchar.Una de ellas recibe millones de comentarios y evaluaciones al año de clientes y colaboradores. Toda esa información se analiza y se convierte en productos, servicios y experiencias más simples, más digitales y más alineadas con necesidades reales. Su lema —“presente en cada momento”— surgió precisamente de esa escucha activa.

Otra organización trabaja con indicadores que conectan la satisfacción externa y la interna. Utilizan métricas como el Net Promoter Score para clientes y el Employee Promoter Score para colaboradores. En una ocasión, un canal de la empresa mostró bajo desempeño. Tras investigar, concluyeron que debían rediseñar parte del modelo de negocio. La decisión se tomó no solo con datos, sino con conversaciones profundas internas y con el cliente sobre la experiencia real. “El compromiso de corregir nos ha hecho avanzar.”

En otro caso, la escucha se convirtió en acción humana. Cuando un cliente debía trasladarse a otra sede para completar un servicio, la empresa decidió asumir la logística por él. O cuando ocurrió un accidente en una tienda, se rediseñaron protocolos para todas las sucursales. Para este líder, “cada interacción es una oportunidad para mejorar”.

La visión estratégica no se sostiene en el papel: se sostiene en el ejemplo. Uno de los líderes compartió que su propósito personal es tener un impacto positivo en las personas mientras construye la mejor versión de sí mismo. Esa convicción lo ha llevado a tomar decisiones difíciles, como priorizar la seguridad de sus equipos ante situaciones de riesgo operativo, aun bajo presión externa. “No puedo trabajar en una organización que ponga a la gente en peligro.”

Otro ejecutivo explicó que aprendió a liderar sin depender del cargo. “La gente me sigue por la visión, no por la posición jerárquica.” Para él, liderar implica invitar, no imponer; convencer por las razones correctas, no por la autoridad.

Un tercer líder sostiene que la visión se construye mirando décadas hacia adelante, pero actuando todos los días con consistencia. Su filosofía combina prosperidad económica con impacto social y ambiental. En su concepción de triple valor, el propósito, la cultura y la estrategia no son elementos separados, sino partes de la misma ecuación.

La innovación sostenible no depende de individuos excepcionales, sino de culturas que permiten que las ideas se multipliquen.

Una de las organizaciones entrevistadas ha desarrollado un sistema donde las ideas no pertenecen a quien las propone; son adoptadas, probadas y perfeccionadas por distintos equipos. Esa apropiación colectiva evita que la innovación dependa de personas solas o determinadas y convierte el aprendizaje en una práctica compartida.

En otra empresa, la cultura de innovación se sostiene con procesos, herramientas y formación continua. “Innovar es una habilidad que debe cultivarse en toda la organización”, compartió uno de los líderes. Esa intención deliberada de democratizar la innovación, y no concentrarla en áreas técnicas, hace que el cambio sea sostenible en el tiempo.

Otra compañía complementa este enfoque con una estructura clara de responsabilidades y autonomía. Cada iniciativa tiene un responsable, métricas y seguimiento, pero también libertad para explorar y decidir cuándo escalar, cuándo ajustar y cuándo abandonar. En este modelo, la confianza y la transparencia son los cimientos del avance continuo.

Las organizaciones Más Admiradas de Centroamérica comparten una certeza: el futuro no se espera, se diseña. La visión estratégica no es un documento ni un plan quinquenal; es una forma de pensar que se refuerza en cada conversación, en cada decisión y en cada aprendizaje.

Como expresó uno de los líderes consultados: “La transformación no se logra pensando en la próxima meta, sino en la próxima generación.” Quizá esa sea la mejor definición de visión: construir algo que valga la pena, inspirar a otros a sumarse y dejar huellas que trasciendan.

En una región donde la resiliencia ha sido una constante y la innovación una necesidad, estos líderes nos recuerdan que la verdadera ventaja competitiva no está en la tecnología o en los procesos, sino en la claridad de propósito, la coherencia cultural y la capacidad de generar confianza. Porque cuando esa alineación existe, las empresas no solo prosperan: construyen futuro.

(*) Socio Director, Skaleno Advisory