Por: Miguel de Merodio (*)
A finales de los años 80´s, en el seno del ejército estadounidense se terminó de acuñar el acrónimo VUCA para describir un nuevo entorno global que se estaba convirtiendo en volátil, incierto, complejo y ambiguo con el fin de la Guerra Fría. En abril del 2020, Jamais Cascio en su artículo “Facing the Age of Chaos” propuso un nuevo acrónimo: BANI: britte (frágil), ansioux (ansioso), non-linear (no lineal) e incomprehensible (incomprensible) y es que lo que cambió en 2020 fue la percepción de que la volatilidad podía ser extrema, global y súbita.
Merece la pena reconocer que la conciencia de que todo puede cambiar de la noche a la mañana es algo que en Centroamérica existe desde hace décadas y antes de que el cambio se pusiera de moda. La mayoría de las empresas centroamericanas se han visto obligadas desde siempre a adaptarse a cambios extremos y súbitos generados por todo tipo de causas naturales o políticas. Volcanes, terremotos, huracanes, revoluciones, golpes de estado, invasiones, ... Y, valga la aclaración, no todas las veces esos cambios se provocaron en nuestra región. Pero, cómo han sido capaces las empresas centroamericanas a sobrevivir y prosperar en tales condiciones.
Junto a Estrategia & Negocios hemos podido conversar con las empresas más admiradas de la región y hemos llegado a la conclusión de que hay cuatro estrategias que los empresarios combinan para adaptarse a los cambios del entorno, ya sean estos bruscos o graduales. Son estrategias que no aparecen nunca en estado puro sino que se combinan dentro de un continuo.
1-RESILIENCIA. La primera estrategia es la resiliencia de los empresarios que a veces raya en la locura o heroísmo, según se vea. Y que casi siempre tiene que ver con la vinculación con la tierra donde se nació y la determinación de quedarse acá y no migrar al frío.
Hay muchas empresas admirables en su resiliencia. Desde las que se repusieron de confiscaciones hasta las que superaron secuestros de sus líderes. Y todos entendieron que esa resiliencia, personal y organizacional, pasaba por cuidar de la gente y cumplir la palabra dada a sus trabajadores, a sus clientes, a sus socios y a sus proveedores.
2-REACCIÓN Y ADAPTACIÓN. La segunda estrategia es la reacción y adaptación. Esta es tal vez la más habitual en las empresas más admiradas. Pero eso no la convierte en algo fácil. Reaccionar y adaptarse rápidamente a los cambios requiere eso que Diego de Sola llama “destrucción creativa”. Supone la capacidad de soltar, abandonar, romper el vínculo con lo que ha funcionado. Y, sobre todo, requiere la valentía de legitimar la duda y el ensayo. Hacer virtud de “prueba y error” hasta dar con la solución. La humildad de reconocer que nuestra opinión o creencia no vale nada frente a la decisión del mercado al que hay que hacer nuevas propuestas y esperar su veredicto. La clave es hacerlo rápidamente, en ciclos cortos y con las consecuencias bien medidas.
3-PROSPECCIÓN Y ANTICIPACIÓN. La tercera estrategia es la prospección y anticipación. No se trata de adivinar el futuro sino de sistemáticamente explorar, comprender y modelar futuros probables para estar preparados cuando surjan. Es ampliar el abanico de futuros imaginables para prepararnos. Este foresight tiene que ver con la gestión de riesgos o, mejor dicho, con la anticipación a los riesgos.
4-EXPLORACIÓN Y CREACIÓN. La cuarta estrategia es la exploración y creación. Esta es la menos común en nuestra región (y en casi todas). Pero existe. Consiste en no esperar a que el futuro llegue para reaccionar ni en prepararse para lo que viene. Consiste en atreverse a crearlo o, al menos, a darle forma. No sólo es mejora continua. Es innovar o tropicalizar lo innovador para crear algo diferente de lo que existía antes. Y siempre requiere la exploración como proceso y como cultura.
CÓMO REPLICARLAS
La resiliencia es, en realidad, una virtud moral. Una característica del carácter y, como tal, difícil de imitar y desarrollar, aunque no imposible. Pero las otras tres estrategias son capacidades organizacionales transversales. Es decir, no dependen de personas concretas ni están ubicadas en departamentos aislados. Son la conjunción de procesos, herramientas, gente y habilidades a lo largo y ancho de una organización. Y se desarrollan asegurando cuatro prioridades:
1.- Alinear los procesos y ejecutarlos adecuadamente para que, como resultado, den la adaptación, la anticipación o la creación.
2.- Dotar a la organización de las herramientas que permitan ejecutar esos procesos de manera más rápida y eficiente.
3.-Contar con las personas capaces y organizarlas de forma tal que puedan utilizar las herramientas y ejecutar los procesos trabajando juntos hacia un mismo y único objetivo.
4.- Desarrollar las habilidades y conocimientos de los equipos que deban utilizar esa capacidad de reaccionar y adaptarse, de prospectar y anticiparse, de innovar y crear.
Esas cuatro estrategias generales se pueden graficar en dos ejes de focalización: “hacia adentro versus hacia afuera”; y “centrado en el presente versus centrado en el futuro”.
Mirar hacia adentro significa centrar los recursos, capacidades, cultura y visión interna como principal motor de acción, contemplando lo que hay fuera, pero sin convertirlo en lo central y sin depender del benchmarking externo. Mirar hacia adentro significa poner el foco en las oportunidades y amenazas.
Centrarse en el presente no significa operar como si no hubiera un mañana. Pero sí poner foco en resolver lo inmediato, la crisis. Centrarse en el futuro es ocuparse de lo que hoy no existe. De lo que va a venir.
Insistimos en que no son estrategias puras sino más bien un viaje por el que las organizaciones que mejor se adaptan transitan, llegando algunas más lejos que otras en función de su propia visión, sector o, incluso, deseo.
-La resiliencia pone el foco en permanecer y, normalmente, en hacer sacrificios en los márgenes o la cuota de mercado esperando tiempos mejores.
-La creación mira hacia adentro porque lo que está creando no existe fuera o las referencias son lejanas y ajenas a uno mismo. La reacción y adaptación supone una capacidad de intuir los cambios a corto plazo y cambiar el rumbo rápidamente para hacer las cosas de forma diferente.
-El foco de la prospección y anticipación están más orientados o la investigación rigurosa, la generación de modelos predictivos y en optar por un ajuste gradual a lo que vendrá a medio plazo.
Según nuestra experiencia, en entornos más estables, las empresas más admiradas consiguieron apostar por la prospección/anticipación y la exploración/creación. Y, en épocas de crisis, tuvieron que optar por la resiliencia o la reacción.
Lo fundamental no es tanto la elección -más o menos consciente- de una combinación de estas estrategias sino la adecuada gestión de los riesgos que cada una tiene:
-la resiliencia no puede convertirse en inmovilismo;
-la reacción no puede renunciar a mantener la visión estratégica;
-la prospección no puede caer en la parálisis por el análisis;
-y la creación no puede desconectarse del mercado.
La combinación de estas cuatro formas de gestión de la incertidumbre tienen precedentes teóricos en marcos conceptuales como el “Dilema exploración-explotación” (James March-1991) o los “Modelos de Decisión según la Complejidad o Incertidumbre del Contexto” (Snowden y Boone- 2007).
Creemos que las teorías que las nuevas generaciones de líderes han traído a Centroamérica y a la cultura regional, de resistir pase lo que pase, están en la base de los múltiples ejemplos que hemos visto de aplicación combinada de esas cuatro estrategias.
Hay no pocas empresas resilientes que llegaron a centenarias porque supieron persistir contra viento y marea y cumplirle a sus stakeholders. A la larga, los mercados se lo reconocieron. Carlos Imberton, al celebrar el 105 aniversario de Cimberton lo expresa así: “Trascender no es permanecer, es evolucionar sin perder el sentido de origen (...) Cada generación ha aportado algo nuevo: visión, innovación, estructura, cultura. Pero el hilo invisible que une este siglo de trabajo es nuestra gente: colaboradores, aliados y socios que mantienen vivo el espíritu de servicio”.
EVOLUCIÓN CON SENTIDO DE ORIGEN
Esa idea de evolución con sentido de origen es algo que está presente también en los ejemplos de reacción y adaptación, que lograron gracias a tener una cultura fuerte y a que sus líderes la vivieran.
Parece claro que la cultura es la base de la agilidad necesaria para reaccionar y adaptarse. Pero como expresa Alexander Acosta (Telered Panamá) ese tipo de cultura “necesita una estructura sobre la que operar” (creación de comités especializados, búsqueda de la perspectiva de expertos externos, creación de áreas de innovación o mesas ágiles de trabajo, etc.).
Cuando analizamos experiencias de prospección y anticipación, muy rápidamente surge el problema de cómo distinguir oportunidades que agregan valor de las que sólo restan energía y foco.
En palabras de Álvaro Cofiño (McDonald’s), las compañías tienen dos opciones: “no hacer nada y esperar al mercado; o proponer, salir y tomar riesgos”. Puede que no todos los cambios funcionen “... pero hay que probar”, enfatiza Cofiño. Anticiparse al mercado requiere entender que el riesgo es parte del negocio. Pero, un aprendizaje más profundo y sutil de lo dicho por Cofiño es ”medir la velocidad de los cambios para dar tiempo a que el mercado responda y, así, ir comprendiéndolo”.
Para medir cómo responde el mercado hay que escuchar a los clientes. Hoy es más fácil gracias a los canales digitales y a la analítica de datos. Pero una vez que has escuchado al mercado... tienes que ser rápido. No existe la anticipación lenta. Por eso, es tan importante incorporar el concepto de “mínimo producto viable” que pueda sacarse al mercado y evolucionarlo.
Algo interesante de nuestro análisis es que cuando observamos empresas que han tenido éxito con las tres primeras estrategias (resiliencia, adaptación y anticipación) nos encontramos, lógicamente, con compañías longevas. Sin embargo, cuando analizamos casos de exploración y creación aparecen también compañías jóvenes.
Diego de Sola destaca tres factores fundamentales para esta estrategia: curiosidad, networking y datos. Diego cree que “la posibilidad nace de la imperfección y para innovar hay que crear conexiones para escuchar y aprender; ser curioso y tener un network que te nutra de ideas de afuera, pero también escuchar a los de más abajo, a los que están más en contacto con el cliente y, luego, contrastarlo con data porque las ideas sin data son meras ocurrencias”.
La innovación requiere también, sentido de urgencia y valentía. Como dice Min Chen (Wisy): “antes las empresas podían esperar, hoy no pueden esperar...nos dicen: no me importa ser tu primer cliente, es más quiero ser el primero, quiero adoptar la tecnología antes que cualquier otro."
La última conclusión de nuestro análisis es que los líderes, cualquiera que sea la estrategia de adaptación elegida, deben enfocarse en transformar su organización más que en operarla. Para la resiliencia deben lograr que todos participen del espíritu de resistencia; para la reacción, que todos sean rápidos; para la adaptación, que todos escuchen al mercado; para la creación, que todos sean emprendedores.
(*) Socio Fundador. SKALENO ADVISORY
