Por: Revistaeyn.com
Una empresa puede ser ampliamente reconocida por ejecutivos, inversionistas y líderes de opinión y, al mismo tiempo, no despertar la misma confianza entre consumidores, trabajadores o ciudadanos.
También puede ocurrir lo contrario: una marca muy cercana al público general quizá no sea percibida con igual solidez por quienes evalúan su liderazgo, innovación o gobierno corporativo.
Esa diferencia es uno de los hallazgos más relevantes de Confianza 2026, la investigación regional desarrollada por Estrategia & Negocios, DATOS Group y PIZZOLANTE.
El estudio no analiza a la opinión pública como un bloque homogéneo, sino que contrasta las percepciones del público informado con las del público general.
Para Luis Maturén, presidente de DATOS Group, esta separación permite comprender con mayor precisión qué activa la confianza en cada audiencia y por qué una misma estrategia empresarial no necesariamente produce el mismo efecto en todas las personas.
Durante su disertación en la Segunda Cumbre Regional Confianza 2026, el experto explicó que la medición dirigida a lectores de E&N, empresarios, ejecutivos y públicos vinculados con la toma de decisiones planteó desde sus primeras ediciones una pregunta inevitable: ¿esa percepción representa también lo que piensa el resto de la población centroamericana?
La respuesta fue incorporar una segunda medición destinada al público general. “Es interesante poder contrastar esas dos visiones: dónde hay similitudes y dónde hay diferencias”, señaló Maturén.
El valor estratégico no reside solamente en identificar qué empresas o líderes concentran mayor confianza, sino en entender las razones que sostienen esa percepción.
No existe una sola confianza
El punto de partida es abandonar la idea de que la confianza constituye un concepto único. Maturén la define como un constructo formado por cinco dimensiones: conductual, afectiva, cognitiva, tecnológica y social.
La confianza conductual surge de la experiencia acumulada. Se construye cuando una empresa mantiene un comportamiento coherente y cumple de manera sostenida aquello que promete. Es, según el experto, la forma de confianza más sólida, pero también una de las más frágiles: exige tiempo para consolidarse y puede perderse rápidamente ante una conducta inconsistente.
“Se gana con esfuerzo, se pierde fácilmente, pero es el principal pilar de la confianza”, afirmó.
La confianza afectiva aparece en una etapa más profunda de la relación. No depende únicamente de que la organización haya actuado correctamente, sino de que la persona perciba que existe un interés genuino por ella. Es la sensación de que la relación no responde exclusivamente al beneficio de la empresa, sino que existe cierta reciprocidad.
Las otras tres dimensiones pueden comenzar a construirse incluso antes de que exista una experiencia directa. La confianza cognitiva nace del conocimiento, la experiencia y la capacidad que se atribuyen a una persona u organización. Una empresa puede recibir la oportunidad de demostrar su valor porque un tercero la recomienda o porque ha logrado posicionarse como experta.
La confianza tecnológica se relaciona con la percepción de que posee las herramientas y capacidades necesarias para responder adecuadamente.
La confianza social, por su parte, surge cuando empresa y audiencia comparten valores, intereses o preocupaciones.
Esta arquitectura ayuda a entender por qué dos públicos pueden confiar en una misma organización, aunque lo hagan por motivos diferentes.
Inspiración compartida, prioridades diferentes
Cuando el estudio preguntó qué hace confiable a un líder, el público informado y el público general coincidieron en tres grandes atributos: capacidad de inspirar, calidad humana y resultados. La diferencia aparece en el orden que cada grupo les asigna.
La inspiración ocupa el primer lugar en ambos públicos. Sin embargo, entre el público informado, la calidad humana se posiciona por encima de los resultados. Entre el público general sucede lo contrario: después de la inspiración, la exigencia principal es ver resultados concretos.
Para Maturén, la calidad humana incluye la cercanía, la humildad y la capacidad de reconocer los errores. Un líder puede fortalecer la confianza cuando permite que los demás adviertan su vulnerabilidad y comprueben que no pretende presentarse como una figura infalible.
“No están hablando de que tienes que ser un genio, sino de un ser humano. Inclusive, que te vean vulnerable ayuda a que perciban tu calidad humana”, explicó.
El público general, en cambio, mantiene una relación posiblemente más distante con esos líderes. Al disponer de menos información directa sobre su trayectoria o comportamiento, necesita señales visibles de desempeño.“Lo que quiere ver son resultados de esos líderes para confiar en ellos”, resumió Maturén.
La lección para las organizaciones es clara: un liderazgo empresarial no puede comunicar solamente credenciales, valores personales o visión de futuro. Ante las audiencias amplias también debe demostrar qué cambió, qué resolvió y qué resultados produjo.
Pero tampoco basta con exhibir resultados frente al público informado. Este grupo presta mayor atención a la consistencia personal del líder, su capacidad para inspirar y la calidad de sus relaciones. No son demandas contradictorias. Son diferentes puertas de entrada hacia la confianza.
Todos piden calidad, pero no la reconocen de igual manera
En el caso de las empresas, ambos públicos coinciden en que la calidad de los productos y servicios constituye el principal factor de confianza. Sin embargo, las razones que siguen vuelven a revelar una diferencia de perspectiva.
El público informado asocia la confianza con la innovación y con la calidad de los líderes de la organización. El público general menciona con mayor fuerza al personal capacitado y el enfoque en el cliente.
La diferencia no significa que un grupo quiera innovación y el otro no. Maturén interpreta que todos esos atributos terminan convergiendo en una misma expectativa: recibir una experiencia positiva y una calidad consistente.
“El mensaje llega si dices: esta es una empresa que logra la calidad gracias a la innovación o gracias al personal capacitado”, sostuvo.
Para una audiencia informada, la innovación puede funcionar como una prueba de que la empresa posee capacidad de adaptación, conocimiento y visión de largo plazo.
Para el público general, esa promesa debe materializarse en una atención competente, soluciones concretas y personas preparadas para responder.
La distinción resulta decisiva para la comunicación corporativa. Presentar a una compañía como innovadora puede ser suficiente para captar la atención de determinadas audiencias, pero no necesariamente explica el beneficio para el consumidor. Del mismo modo, hablar de capacitación interna pierde fuerza si la empresa no demuestra cómo esa inversión mejora el servicio.
Maturén también advierte que la calidad capaz de construir confianza no puede aparecer de manera intermitente.
“No es un pico de calidad: esta semana lo vamos a hacer bien y la próxima semana lo vamos a hacer mal. Eso es peor”, señaló. La confianza conductual requiere una prestación homogénea y previsible.
Antes que prometer un salto que no puede sostener, la empresa debe consolidar un estándar reconocible y elevarlo progresivamente.
Diferenciar audiencias no significa fragmentar la empresa
El hallazgo no invita a construir identidades distintas para cada público. Una empresa no puede declararse innovadora ante inversionistas y presentarse como cercana ante consumidores si ninguna de esas cualidades se refleja consistentemente en su operación.
La estrategia consiste en mantener un comportamiento común y traducir su valor según las expectativas de cada audiencia.
Público informado:
* Busca innovación, liderazgo y calidad humana
* Interpreta capacidades, señales y trayectoria
* Puede valorar más el propósito y la visión
* Tiende a defender una marca en la que confía
Público general:
* Busca resultados, personal capacitado y foco en el cliente
* Prioriza consecuencias visibles en su experiencia
* Necesita comprobar utilidad, cumplimiento y desempeño
* Muestra mayor disposición a pagar más por ella
La última diferencia tiene una implicación económica particularmente relevante. De acuerdo con lo expuesto por Maturén, ambos grupos muestran mayor disposición a probar un producto nuevo lanzado por una marca confiable.
Sin embargo, el público informado se inclina especialmente a defenderla, mientras el público general expresa una mayor disposición a pagar más.
En otras palabras, la confianza puede cumplir funciones distintas: protección reputacional en una audiencia y captura de valor en otra.
En tiempos de contenidos falsos, campañas de desinformación y ataques amplificados mediante inteligencia artificial, contar con personas dispuestas a conceder a la empresa el beneficio de la duda puede convertirse en un activo crítico.
Para Maturén, esa disposición funciona como una suerte de seguro reputacional: no evita que ocurra una crisis, pero puede impedir que una acusación se propague sin resistencia.
Confianza no es exclusividad
El estudio también introduce una advertencia necesaria. Que una persona confíe en una marca no significa que vaya a comprarla de manera exclusiva.
La confianza aumenta la probabilidad de que pruebe una innovación, defienda a la empresa o acepte pagar un precio superior, pero no garantiza por sí sola la lealtad absoluta.
“Ser la única marca no se garantiza con confianza”, enfatizó Maturén. Esto obliga a evitar una confusión frecuente en la estrategia comercial. La confianza crea una ventaja, reduce fricciones y abre oportunidades, pero debe complementarse con propuesta de valor, conveniencia, experiencia, disponibilidad y diferenciación competitiva.
Su aporte, por tanto, no debe exagerarse, pero tampoco subestimarse. Permite lanzar productos con mayor receptividad, defender márgenes y disponer de una reserva de credibilidad cuando la empresa atraviesa una situación crítica.
Escuchar dos conversaciones al mismo tiempo
La conclusión más importante para el management es que medir una reputación promedio puede ocultar diferencias determinantes.
Si una empresa consulta solamente al público informado, podría sobrevalorar el peso de la innovación, el liderazgo y el discurso corporativo. Si escucha únicamente al público general, podría concentrarse en resultados inmediatos y experiencia de servicio sin advertir cuánto influyen la visión, el gobierno corporativo y la calidad de sus líderes.
La confianza necesita ser gestionada desde ambas perspectivas. Esto exige segmentar la escucha, comparar percepciones y detectar brechas. También obliga a conectar cada atributo corporativo con una consecuencia concreta: innovación que mejora la calidad, capacitación que eleva el servicio, liderazgo que produce resultados y valores que se traducen en comportamientos verificables.
La diferencia entre público informado y público general no representa un problema que deba eliminarse. Es una realidad que las empresas deben comprender. Ambos grupos pueden llegar a confiar en la misma organización, pero no necesariamente observan las mismas señales ni recorren el mismo camino. La ventaja estratégica comienza cuando la empresa aprende a hablar con cada uno sin dejar de ser coherente consigo misma.
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