Por Norma Lezcano – Estrategia & Negocios
A escala global, los criterios ASG llevan un recorrido de 21 años (fue en 2004 cuando el exsecretario de la ONU Kofi Annan promovió la integración de la Triple Línea de Base a las estrategias de inversión) ¿Por qué ahora, cuando desde EEUU, la Casa Blanca promueve un alejamiento de esta hoja de ruta, ¿en Centroamérica los CEO estarían dispuestos a seguir invirtiendo en ella? Hay cuatro palancas de estímulo fácticas: regulaciones internacionales, menor costo de acceso al capital, mayor capacidad de gestión de riesgos y adquisición de ventajas competitivas que afianzan la posición de una empresa en sus mercados.
“Para poder vender en Europa café o cacao y sus derivados, por ejemplo, se debe cumplir con la EUDR, que es la normativa para importaciones Libres de Deforestación que, además, obliga a hacer un control de trazabilidad”, explica Luis Rivera, socio de Consulting en KPMG Costa Rica y experto en temas ASG.
Adicionalmente, los expertos de esta firma ponen énfasis en las Normas Internacionales de Sostenibilidad y Clima (NIIF S1 y NIIF S2), lanzadas el 26 de junio de 2023, por el Consejo de Normas Internacionales de Sostenibilidad (ISSB, por sus siglas en inglés).
Popularmente conocidas como “las S1 y S2” serán de cumplimiento “obligatorio” en Costa Rica, desde 2026. La S1 se refiere a riesgos y oportunidades relacionados a sostenibilidad que podrían afectar el rendimiento financiero de la compañía, y la S2 se enfoca en la divulgación de información relacionada con el impacto ambiental de la empresa.
“Ahora sí que tenemos un marco sólido, concreto, homologado y unificado que impide a una empresa reportar de forma diferente a lo establecido por este estándar”, señala Rivera.
Todas las empresas “van a tener la obligación de comunicar los mismos parámetros y también habrá un tercero independiente validando esas comunicaciones. Eso va a tener mucho valor”, enfatiza el experto. “Pone en perspectiva cómo medimos los impactos en los diferentes campos para poder hacer una evaluación más precisa y mejorar”, complementa Cristina Gutiérrez, directora de Consulting en KPMG en Costa Rica.
Pero, las S1 y S2 no sólo instalan una metodología de reporte más profunda. De su cumplimiento también dependerá el acceso a financiamiento. “Estas nuevas normas marcan un precedente. Los inversionistas ya no sólo prestarán atención a los estados financieros sino también a la divulgación de las metas ASG”, afirma Nadia Malpartida, Climate Change and Sustainability Services para EY.
De acuerdo con el EY Global Corporate Reporting and Institutional Investor Survey 2022, un 99 % de inversionistas encuestados utiliza las divulgaciones ASG de las empresas como parte de su toma de decisiones de inversión.
El camino está trazado y parece tener una dirección. Sin embargo, hay que reconocer que “en Centroamérica tenemos una gran deuda con respecto a la medición de impactos”, reconoce
Luis Rivera, de KPMG. “Vamos a limpiar una playa o la cuenca de un río y eso es una acción muy meritoria, hay que decirlo, pero no estamos midiendo exactamente cuál es el impacto”.
Y medir no sólo tiene que ver con la posibilidad de reducir las huellas que la compañía deja en los planos ambiental y social, sino con la oportunidad de mitigar riesgos y capturar oportunidades de negocio en el largo plazo.
MÁS SOSTENIBLES MÁS COMPETITIVAD
Los últimos estudios que ha realizado EY sobre la materia muestran que la gestión de riesgos medioambientales y sociales son cada vez más relevantes para evitar la pérdida de capital. A su vez, el estudio Riesgos de Centroamérica 2024: Delineando Estrategias, elaborado por KPMG, revela que las organizaciones de la región admiten que el segundo riesgo más significativo para su negocio en el largo plazo es la “gestión inadecuada de temas ASG” (60%), muy por encima del riesgo de disrupción en la industria por cambios tecnológicos (39%).
Entre esos riesgos ASG consideran prioritarios los eventos climáticos externos (40%) y asumen que la materialización de los riesgos podría generar pérdida de clientes (60%) y reconfiguración del modelo de negocio (55%), entre los efectos más importantes.
Evidentemente, los empresarios centroamericanos son conscientes de que para anclar la competitividad de sus negocios necesitan pasar por la ruta ASG, al margen de que, coyunturalmente, las señales de la geopolítica internacional sugieran algún desvío. ¿Dónde radican, entonces, los obstáculos para avanzar con mayor potencia? Las investigaciones vuelven a abrir un mapa muy diverso de razones.
Una de ellas: para hacer ASG hay que aprender a medir. “Lo primero, obviamente, es saber qué tenemos que medir y que lo que estamos midiendo realmente afecta al negocio”, explica Cristina Gutiérrez, de KPMG.
“Esos indicadores, al final, van a generar una toma de decisión; entonces, aunque sea un indicador operativo debe responder a un objetivo estratégico”, explica . Para Gutiérrez, una manera de avanzar en ese sentido es el ejercicio en el cumplimiento del Objetivo 17 de los ODS (Creación de alianzas). En la medida en que el management se involucra en promover la colaboración y la sinergia entre diferentes actores (gobiernos, empresas, sociedad civil, organizaciones intermedias) y comprueba que se puede trabajar en pro de un ecosistema sostenible, puede empezar a visionar dónde, cómo y para qué medir.
También la cultura juega un rol importante”, señala Luis Rivera. “Medimos para mejorar, no para señalarnos; no se trata de esconder lo que no queremos medir para evitar el regaño. Cuando hay una cultura que permite la transparencia nos ayuda a tomar mejores decisiones”, señala.
ALINEAR AL ALTO LIDERAZGO
Otra de las razones críticas que ralentizan el avance de las prácticas ASG es la falta de un involucramiento consciente y efectivo de la Alta Dirección. Para gran parte de las empresas de Centroamérica, el ASG se asocia con un tema de “reputación”, un enfoque válido, aunque limitado si se queda solo en eso.
El verdadero impacto de las estrategias ASG radica en su integración transversal dentro de la organización. Sin embargo, esa mirada sistémica aún es débil en Centroamérica.
Así lo evidencian las prioridades que declaran las empresas: para un 62%, el principal incentivo para adoptar criterios ASG es mejorar el acceso a financiamiento; en cambio, apenas un 12% lo hace por exigencias de la cadena de suministro, según revela el estudio de KPMG.
En la misma línea va la investigación de EY. Las empresas centroamericanas otorgan una “alta prioridad” (4 sobre 5) al vínculo entre ASG y liderazgo estratégico, pero asignan una “baja prioridad” (2 sobre 5) a su conexión con la gobernanza. En otras palabras, existe una intención explícita de alinear propósito y visión con el triple impacto, pero ese compromiso pierde fuerza al momento de consolidar estructuras de gobierno corporativo que aseguren la ejecución, control y sostenibilidad de las acciones.
La participación activa de los Consejos de Administración es clave. Cuando ellos lideran estas iniciativas, es más probable convertirlas en partes importantes de la cultura organizacional. No obstante, los datos reflejan la brecha entre discurso y acción: 49% de las empresas encuestadas por KPMG reconoce que el Consejo debe liderar proactivamente las estrategias ASG, pero sólo 17% las incluye formalmente en su agenda como temas de cumplimiento.
Esta desconexión entre liderazgo y control de la ejecución puede tener una causa de fondo: la dificultad para gestionar adecuadamente la materialidad. Muchas empresas aún están en proceso de aprender a incorporar la visión de todos sus grupos de interés — clientes, proveedores, accionistas, inversores, colaboradores, comunidades, reguladores, gobierno— para identificar temas relevantes y construir procesos dinámicos de análisis de materialidad que nutran una gestión sistémica y sostenible.
“Solo 47% de los líderes considera esencial identificar y analizar los temas materiales para priorizar sus acciones”, advierten Ruth Guevara y Alfredo Álvarez Laparte, de EY. El dato es revelador, sobre todo si se compara con 58% de empresas que dice tener una estrategia ASG. La investigación de KPMG es un espejo fiel de ese diagnóstico: 47% de las empresas centroamericanas encuestadas identificaron temas ASG materiales, con metas y objetivos relacionados, mientras 34% dice haber identificado los temas, pero no llegó a definir metas ni objetivos y 19% nunca ha realizado un análisis de materialidad.
La distancia entre lo que se declara y lo que se gestiona efectivamente sigue siendo uno de los principales retos en Centroamérica.
La experta Cristina Gutiérrez de KPMG, concluye con un concepto que define claramente cuál es el futuro: “Hace muchos años se reportaba por unidad de negocio, hoy se reporta por materialidad, porque este tema - la sostenibilidad- nos incumbe a todos y a todas las áreas”.
