Empresas & Management
Por: Claudia Contreras - Revistaeyn.com
Centroamérica atraviesa un proceso de maduración gradual en materia de gobierno corporativo, aunque con ritmos distintos entre países y sectores.
Así lo explica Gustavo Riveros Sáchica, de ADEN Business School, quien advierte que persisten desafíos estructurales vinculados con la institucionalidad, la independencia de las juntas directivas, la transparencia y la profesionalización de los órganos de gobierno.
En la región, señala, el gobierno corporativo sigue muy influenciado por la estructura de las empresas familiares. Ese modelo, dice, tiene fortalezas claras: visión de largo plazo y rapidez en la toma de decisiones. Pero también plantea riesgos asociados a la concentración de poder, la limitada independencia y la necesidad de preparar mejor la sucesión generacional.
“Las empresas con sistemas robustos de gobernanza presentan mejores indicadores de rentabilidad, sostenibilidad y resiliencia”, afirma Riveros. Ese desempeño, agrega, se sostiene en decisiones como conformar juntas directivas más independientes, crear comités especializados y promover mayor diversidad en los directorios.
Gobernanza a tres velocidades
Riveros ubica a Panamá y Costa Rica como los países con los niveles más avanzados de institucionalización del gobierno corporativo. En ambos casos, explica, influyen la mayor integración internacional de sus empresas, una regulación más exigente, un sistema financiero sofisticado y la presión de inversionistas que demandan estructuras de gobierno más consolidadas.
En Costa Rica, Liberty ha asumido ese desafío desde una gestión coherente basada en el ejemplo, la toma de decisiones responsable y la rendición de cuentas. “Liderar implica asegurar coherencia entre propósito y ejecución, promoviendo una cultura de rendición de cuentas, decisiones responsables y resultados medibles”, apuntó Wendy Madriz, gerente de comunicaciones de la compañía.
En un segundo nivel, El Salvador y Guatemala muestran avances importantes, sobre todo en grandes grupos empresariales, banca y compañías familiares en proceso de profesionalización. En esos casos, el gobierno corporativo ha dejado de verse como un requisito reputacional y empieza a entenderse como una herramienta estratégica para la sostenibilidad, el acceso a capital y el manejo de riesgos.
Honduras y Nicaragua, en cambio, enfrentan mayores retos derivados de factores institucionales, regulatorios y políticos, que dificultan la consolidación de estándares homogéneos de gobernanza corporativa en sus empresas.
Cumplimiento como ventaja
Integrar la sostenibilidad en el alto liderazgo implica llevarla al centro de la toma de decisiones.
Para Daniela Retana Corrales, Senior Manager de Cambio Climático y Servicios de Sostenibilidad de EY, una de las señales más claras de ese compromiso es asociar la compensación de los ejecutivos con objetivos ASG.
“Este tipo de incentivos se han convertido en un acelerador clave para su incorporación en la toma de decisiones estratégicas, asegurando coherencia entre lo que se declara y lo que se gestiona”, apuntó.
La transparencia, la ética y la gestión de riesgos también son hoy factores que fortalecen el ecosistema empresarial. “El gobierno corporativo ya no es un diferenciador. Es un requisito para competir en mercados internacionales”, afirmó Andrea Monzón, directora de Operaciones de la Cámara de Industria de Guatemala.
Sin embargo, más allá del cumplimiento formal, el verdadero valor está en el cambio estructural que estas prácticas generan en la cultura interna, en la toma de decisiones y en la forma de operar de las organizaciones, destacó Arnulfo Pino, director general de AENOR Centroamérica.
La norma ISO 37001, diseñada para prevenir, detectar y enfrentar el soborno y la corrupción, se ha convertido en una referencia para las empresas que buscan fortalecer su confianza institucional. En Guatemala, su adopción es voluntaria. En El Salvador, en cambio, ya existen exigencias vinculadas al control de compras públicas y al cumplimiento antisoborno.
Pino recordó que la corrupción puede representar hasta el 5% del PIB global. En términos económicos, dijo, eso equivale a más de US$2,6 billones que dejan de destinarse a salud, educación, infraestructura y desarrollo. “En lugar de contribuir al bienestar de los países, llegan a personas de manera mal habida”, advirtió.
Empresas con más madurez
La lógica del compliance también se extiende al soborno.
Según Pino, las empresas certificadas bajo esquemas de cero tolerancia al soborno promueven una cultura de integridad y ética que impacta más allá de los procesos internos.
En la región, mencionó como ejemplos a compañías como CMI, cbc, Aceros de Guatemala, Grupo Hame y Progreso, que han incorporado políticas claras para prevenir este tipo de prácticas. “Procuramos incidir en todos los sectores industriales para que adopten mejores prácticas como compliance, antisoborno, calidad, medio ambiente, sostenibilidad, cultura de ética y transparencia”, explicó.
CMI es uno de los casos de referencia en la región. La corporación cuenta con certificaciones ISO 37001, ISO 37301 y UNE 19601, orientadas a la gestión antisoborno, el cumplimiento y el compliance penal.
Mónica Leal, directora de Riesgos y Cumplimiento de CMI, aseguró que la ética y la transparencia son condiciones indispensables para el desarrollo sostenible. “Nuestros esfuerzos están enfocados en fortalecer una cultura ética dentro y fuera de la corporación, alineada a nuestro propósito, valores y principios, que guían nuestra forma de operar, relacionarnos y liderar en cada país donde tenemos presencia”, señaló.
Leal agregó que la creación del área de compliance en 2019 fue parte de una estrategia más amplia para robustecer la gobernanza corporativa y generar confianza.
Para Paola de la Torre, vicepresidenta de la World Compliance Association (WCA), las empresas que promueven una cultura ética construyen bases más sólidas para perdurar en el tiempo. “Solo 6% de las organizaciones logran trascender de generación en generación”, subrayó. En ese contexto, la adopción de estas prácticas no solo refuerza la integridad empresarial, sino que también abre la puerta a mercados internacionales cada vez más exigentes.
Sostenibilidad bajo presión
Riveros advierte que en 2026 los presupuestos de sostenibilidad estarán presionados por la incertidumbre geopolítica global, el cambio climático, la desaceleración económica y la transición energética.
En ese escenario, las empresas menos maduras probablemente reduzcan sus inversiones ESG, mientras que las más avanzadas las dirigirán hacia resiliencia climática, eficiencia energética, ciberseguridad, trazabilidad y gestión social.
“Así, la sostenibilidad dejará de ser vista como filantropía corporativa para convertirse en infraestructura estratégica para asegurar la continuidad de los negocios”, dijo Riveros.
De acuerdo con PwC, entre las oportunidades más valoradas de las estrategias ESG destacan la mejora de reputación y competitividad, con 31%, la mejor relación con stakeholders, con 25%, el cumplimiento normativo, con 18%, y la reducción de costos, con 15%.
Entre los principales desafíos, la II Encuesta sobre prácticas de ESG en Centroamérica y República Dominicana identifica la falta de recursos financieros, con 19%; la escasez de métricas claras, con 18%; una estrategia ESG poco definida, con 14%; la falta de habilidades internas, con 14%; un ROI poco claro, con 13%; y la resistencia cultural, con 11%.
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