Juan Monge Ponce: el impetuoso emprendedor detrás de la revolución de Super 24

Por Velia Jaramillo - Estrategia & Negocios

Juan José Monge Ponce tenía 29 años cuando llegó como Director al Comité Operativo de la entonces Cervecería Centro Americana (hoy Castillo Hermanos), en el año 2001. Recuerda que, en noviembre del 2000, lo llamó el entonces director general de Cervecería, Rodrigo Tejada, para informarle que estaba saliendo el director de área de productos comerciales. “Te necesitamos acá, me dijo. Yo estaba creciendo, desarrollándome en otra empresa y en otros proyectos, pero pensé: mi casa es esta”.

El entonces presidente de la empresa, Jorge Castillo Love, lo llamó a una reunión con Tejada. “Cuando les pedí explicarme mi nuevo rol, me respondieron: sos una persona que acepta cualquier reto, y te vamos a dar esta área. Era retail, y yo sabía tanto de retail como de astronautas”.

Quinta generación de los Castillo, descendiente del fundador Rafael Castillo Córdova, Juan tenía, a sus 29 años, ya una larga y diversa trayectoria como emprendedor y ejecutivo. Venía de ser por seis años Director de Relaciones Públicas y de Asuntos Estratégicos de Cabcorp (hoy cbc), pero antes, había sido voluntario de Teletón Guatemala apoyando con la cartelera internacional a los 15 años, líder de la juventud de un partido político a los 18, había emprendido en la industria de espectáculos desde los 19 y fundado la juguetería Planeta Mágico a los 25 años.

“He sido muy polifacético, tenía tantos hitos que me dijeron: has hecho de todo en tu vida, podés sacar adelante lo que querrás”, comparte.

Tomó el desafío, y se incorporó en enero del 2001 a la compañía de su familia, como Director de Área de Productos Comerciales. “Fue un reto sentarme en una mesa, a los 29 años, con señores de 40, 50 y 60 años, con trayectorias de toda la vida trabajando en la empresa, muchos amigos y contemporáneos de mi papá”, recuerda.

El naciente negocio que Castillo y Tejada entregaron a Monge Ponce, era la cadena de tiendas de conveniencia Super 24, creada en 1983 como una ventana para los productos de Castillo Hermanos. “Teníamos ya un montón de productos y pensamos: ¿cómo hacemos para que haya un one stop shopping, donde la gente pueda adquirir su cerveza, refrescos, alimentos y snacks que producíamos en ese momento?, recuerda.

Super 24 marcó el inicio de la división B2C (Business to Consumer) del grupo empresarial, cuyo modelo de negocio hasta entonces se enfocaba en Business to Business, (B2B). De 1983 hasta 1998, el negocio había crecido hasta tener 24 tiendas. Ese era el tamaño de negocio que Monge comenzó a liderar a principios del 2001. “En ese momento ya encontrabas 500 SKU´s, había crecido mucho nuestro portafolio corporativo, manejábamos además licores y productos que no nos hacían la competencia”, apunta. Se integró en enero a la empresa, y en febrero de ese año Cabcorp anunció su alianza con Ambev.

Esa alianza de Cabcorp con Ambev para empezar a competir con cerveza en Guatemala convirtió a Super 24 en un canal de defensa en la guerra de las bebidas que inició entonces. “En el primer año, antes de que entrara en operación la planta cervecera de la competencia, impulsamos un crecimiento más acelerado, el primer año subimos de 24 a 36 tiendas”.

Otra estrategia fue entrar a competir en carbonatadas. “Teníamos un refresco propio de venta solo en Super 24 que se llamaba Cola Super 24, y acordamos quitarle el 24 para crear la marca Super Cola, yendo a todos los canales, pero siendo Super 24 el centro de distribución principal de mayoreo”, recuerda.

Así, Super 24 se convirtió en “un arma muy importante para la defensa de nuestra cerveza y nuestros productos. Y mi rol en esa guerra, fue defender el B2C, el business hacia el consumidor. Comenzamos a abrir más Super 24, a fortalecer nuestras marcas de refrescos con Super Cola, y a hacer estrategias de defensa de cerveza dentro de nuestras mismas tiendas”.

Otra estrategia de defensa de Castillo Hermanos frente al nuevo escenario de competencia fue buscar una diversificación de mercados, lo que derivó en la creación de una nueva Vicepresidencia de Cadenas de Comercio e Internacional, que se encargaría además de toda el área de comercio en Guatemala, incluido Super 24, de manejar todo lo que se vendía fuera de la región centroamericana. Monge Ponce asumió esa vicepresidencia, que amplió su rol a cargo del negocio de exportaciones y mercados internacionales.

“Del 2005 al 2021, me vuelvo el encargado de toda la parte internacional, era el encargado de las ventas de cerveza Famosa en Estados Unidos, de néctares en el caribe, de los productos que vendíamos en México”. Otro de sus cargos fue la presidencia de Central Beer Import and Export Company, de 2008 a 2022.

La internacionalización de los negocios de la compañía fue una tarea que asumió junto a Estuardo Castillo, “uno de los ejecutivos más importantes de la corporación en ese momento, le dimos el reto de la gerencia internacional”, precisa el vicepresidente.

Monge reconoce: “Los gerentes que me han reportado han sido personas extraordinarias. En el caso del negocio internacional, Estuardo era la persona que conocía más de distribución en Guatemala, y todos sus conocimientos los fuimos a aplicar a los mercados internacionales, te estoy hablando de 60 distribuidores de cerveza en Estados Unidos, otros 60 distribuidores de productos no alcohólicos, de snacks, bebidas y néctares dirigidos a los mercados de nostalgia en EEUU, donde en un mismo estado teníamos a 10 distribuidores distintos por condado”.

En 2022, derivado de nuevas estrategias, las exportaciones se entregaron nuevamente a cada línea de negocios.

Pero liderar el área internacional, recapitula Monge Ponce, “fue un reto grande, logramos llevar al área internacional de prácticamente no existir a crear bases sólidas en esos mercados para que, ahora que la hemos entregado de vuelta a las líneas de negocios, lo hacemos con Famosa siendo una de las cervezas importadas más grandes de Estados Unidos. La próxima meta de Famosa en ese mercado es vender un millón de cajas y, todo eso nació con la construcción que hicimos durante esos años”.

Reflexiona: “Todo es por etapas y mi lema de vida es que uno no puede hacer más de lo que las 24 horas permiten, cuando uno se marca metas, tiene que tratar de hacer las cosas ordinarias extraordinariamente bien, y cada momento tiene su razón de ser. No puedes pretender que cuando te dan algo, de la noche a la mañana lo vas a volver un monstruo. A mí me tocó una etapa en el área internacional de crear bases sólidas”.

El rol clave que había adquirido Super 24 en un escenario de mayor competencia, presentó un nuevo reto para su líder: “El problema era que, al estar definidos como estratégicos, si la justificación era defender la cerveza, dar a conocer nuestros productos, la rentabilidad pasaba a segundo plano. Todos los años trataba de salir tablas y así fue durante muchos años”, comparte Monge.

“Hasta que decidimos hacer una consultoría para estudiar cómo seguir siendo estratégicos, pero comenzando a rentabilizar. Alrededor del 2008 comenzamos a tener políticas más ordenadas, a establecer un sistema de precios de cerveza, estudiamos qué otros productos no corporativos podíamos integrar a nuestro portafolio, sumamos más presencia de licores y exploramos nuevos productos que pudiera generar la corporación y vender vía Super 24”, agrega.

En esa época, el gerente de Super 24 era Juan Carlos Castillo, a quien Monge recuerda como un “ejecutivo espectacular”. Vicepresidente y Gerente comenzaron un plan de crecimiento fuerte para Super 24, que mantuvieron durante diez años, hasta que en junio de 2018 Juan Carlos fallece en un accidente de paracaídas “y me quedé sin mi mano derecha de todo el negocio de comercio, manejando la cadena solo durante seis meses”. Para finales del 2018, sumaban ya 175 tiendas.

“Hicimos entonces un proceso de evaluación para buscar al experto número uno del retail que pudiera sucederlo. Mientras estábamos consiguiendo al sucesor, contratamos a una consultoría mexicana y les dije: señores, esto no puede seguir así, tenemos que rentabilizar. Nos hacen el estudio completo de Super 24 y nos advirtieron: lo que pasa es que las políticas necesarias para rentabilizar son totalmente contrarias a lo que están haciendo”.

Esas políticas marcadas por los consultores les marcaron: “Tienen que entrar productos de la competencia, tener al primero de cada categoría y al segundo, si se justifica, tener el producto de ustedes. Deben crecer en proximidad, y tienen que entrar a un programa de digitalización”, detalla Juan.

Recuerda que les respondió a los consultores: si eso es lo que tenemos que hacer, eso vamos a hacer. “Salí a aventarme la lucha corporativa, y comenzamos a implementar política por política”.

Hoy, Super 24 logra una rentabilidad cercana a US$5.000 por metro cuadrado “la meta es mejorarla, pero ya llegamos a donde queríamos llegar. Estamos obteniendo la venta por metro cuadrado que es el best in class de la categoría”, sostiene su líder.

Ahora, precisa, un ingreso importante son las negociaciones que hacen con cada proveedor. “Si tienes un refrigerador, una punta de góndola, si estás en una parrilla, todo tiene un precio, y es un negocio que no lo teníamos desarrollado hasta después de las consultorías”.

Y durante la búsqueda de nuevo gerente con apoyo de headhunters, “finalmente ganó el proceso alguien de la familia que no teníamos en el radar, Luis Castillo, actual Gerente de Super 24 que era entonces el Gerente General de Siman para Guatemala. Juntos hemos hecho una mancuerna de trabajo que se volvió una explosión y son los resultados de lo que está sucediendo hoy en Super 24. Al unir la fuerza que tenía la corporación, con la nueva dirección que ya le estábamos dando, con la operatividad y experiencia de Luis, se volvió esto una bomba, y eso es lo que estamos explotando”, sostiene.

El trabajo en equipo de Monge y Luis Castillo, quien se incorpora como Gerente General de Super 24 en enero de 2019, detonó la expansión de la cadena de tiendas de conveniencia. “Cuando se incorpora Luis, teníamos 175 tiendas. En septiembre de 2024 llegamos a 500 tiendas”, destaca el vicepresidente. Y al cierre de febrero 2025, la cifra llega a 535 establecimientos.

Esas más de 360 nuevas tiendas en seis años, han significado a Castillo Hermanos una inversión cercana a US$15 millones. Y ese crecimiento de 60 tiendas por año, entre enero 2019-febrero 2025, les da el absoluto liderazgo en el mercado de tiendas de conveniencia.

Monge cita estudios de consultorías según las cuales, Guatemala tiene capacidad para alrededor de 700 tiendas de conveniencia. Teniendo Super 24, al cierre de febrero de 2025 más de 535 establecimientos “vemos difícil el ingreso de un competidor”.

Hay un segundo competidor en la categoría con alrededor de 110 tiendas y un tercero con 100 tiendas

¿Cómo disparan ese crecimiento? “Hemos probado de todo. Llegamos a tener siete franquicias -del 2001 hasta el 2010-, y nos encontramos con que, al ser un proveedor tan fuerte de las mismas franquicias con los productos corporativos, era complicada la relación con el franquiciatario, nos miraban como los franquiciantes, pero también como los proveedores. Terminamos comprándolas”, recuerda el ejecutivo.

Empezaron a construir Super 24 en terrenos comprados, pero “cada proyecto demoraba un año en lo que se construía”. Después la estrategia fue crecer en locales construidos, “e instalar en un local construido te cuesta US$50 mil en lugar de los US$700 mil que cuesta construir”, detalla.Ese modelo terminó por detonar el crecimiento explosivo de la cadena.

“Podíamos llegar a cualquier local, de cualquier tamaño, adecuarlo e inaugurarlo. En el momento que tomamos la decisión de volvernos arrendatarios de locales y hacer un modelo que solo implica colocar las góndolas, hacer las adecuaciones de imagen y conectar la fibra óptica para operar, empezamos a inaugurar tienda tras tienda”, destaca Monge Ponce.

Para guiar este crecimiento, los líderes de Super 24 se apoyan en sistemas que miden 400 variables (población, flujo vehicular, amenidades en la zona, etc), y los guían hacia los puntos dónde se pueden instalar nuevas tiendas.

“Tenemos un equipo de crecimiento que llega a cada una de esas localidades y hace un estudio para encontrar qué oportunidades hay, qué locales comerciales están desocupados, qué gasolineras no tienen una tienda de conveniencia o tienen una que es individual o de la misma franquicia, para un operador de combustible la tienda de conveniencia puede ser un dolor de cabeza, se las operamos”, explica.

“Con estas variables en cada una de las poblaciones, vamos enfocando el crecimiento, hoy estamos en 120 municipios de los 330 de Guatemala, en los 22 departamentos del país. El tipo de local oscila desde 80 metros cuadrados hasta los 150 metros cuadrados. Puede ser un local a la orilla de carretera, en gasolinera, en centro comercial, dentro de un edificio ...nos adecuamos a los que sea”.

Y hace notar: “De cada 30 lugares y proyectos que iniciamos, termina con éxito abriéndose una sola tienda, por problemas de permisos, temas con posibles arrendatarios. Esto quiere decir que, si nosotros hemos abierto en los últimos cinco años 360 tiendas, hemos analizado más de 9.000 proyectos”.

También destacan inversiones para mejorar su infraestructura logística. Hasta hace dos años tenían un solo centro logístico, hoy suman tres más, en la capital, en el municipio de San José, en Teculután y uno próximo a inaugurarse en Quetzaltenango para abastecer el occidente del país, proyectos con una capacidad superior a 1.500 m3 y que representan inversiones desde US$75.000 hasta US$100.000 mil cada uno.

Consolidado el liderazgo, los estrategas de la cadena y de Castillo Hermanos están ya en la “Ruta Mil” así se llama el nuevo plan que se propone abrir 100 tiendas anuales por los próximos 5 años en Guatemala, para llegar a 2029 con 1.000 Super 24, con una inversión de US$ 20 millones y una re-evaluación de la estrategia al llegar a la tienda 750.Y ya dan pasos firmes hacia la regionalización

“Estamos trabajando en un plan de expansión, principalmente en el Triángulo Norte de Centroamérica, analizando la compra de una cadena en Honduras y la posibilidad de una cadena en El Salvador. Eso lo está viendo la gerencia de nuevos proyectos”, dice.

“El negocio de conveniencia en Guatemala está más desarrollado que en los demás países de Centroamérica, tenemos una oportunidad en la región que queremos aprovechar bien. Estamos investigando los mercados, no tenemos aún la ruta establecida”, agrega.

Pero la apuesta de futuro va más allá del probado negocio de los Super 24, devela el Vicepresidente de Retail de Castillo Hermanos. Ya exploran otras oportunidades. “Abrimos una Gerencia de Nuevos Negocios porque estamos buscando entrar a otros segmentos fuera de las tiendas de conveniencia, contratamos a un nuevo gerente que tiene seis meses de estar trabajando y explorando todo, desde la A hasta la Z, porque una de las apuestas que tenemos como corporación es ampliar nuestros negocios dentro del mundo retail. Estamos en la búsqueda de esos nuevos negocios”.

Hoy ¿Cómo miden su participación en el comercio minorista del país? “Nosotros vendemos el 10% del total de cerveza que se produce en Guatemala, eso es un dato importantísimo, y de lo que venden los autoservicios, Super 24 vende el 50%”, compara el empresario.

Los Super 24 manejan actualmente más de 2.000 SKU´s, con categorías de abarrotes, snacks, bebidas, productos básicos de cuidado personal y del hogar y comida preparada, que viene creciendo fuertemente. Y siguen evaluando otras categorías y nuevas estrategias que les permitan crecimiento orgánico en su negocio de conveniencia.

Otro objetivo es fortalecer los canales digitales, “estamos haciendo un programa de transformación digital dirigido al consumidor, porque la consultoría nos lo está dictando; desarrollando un canal WhatsApp, y analizando cómo tener un sistema de lealtad, para poder llegar a las personas de una forma más directa”, detalla Monge Ponce.

Trabajan además en la página de Super24 y en la app, que tiene una comunidad de 175.000 clientes y quieren crecer a por lo menos un millón

Más de 24 años después de haber llegado a la empresa familiar, Monge Ponce precisa que Super 24 representa un 6% de las ventas de la corporación completa, “seguimos siendo muy pequeños, pero hace dos años no éramos ni el 1%, ahora somos el 6% y vamos a seguir creciendo. Nuestra proyección es que vamos a llegar a ser el segundo negocio más importante de la corporación”.

Una agrupación que hoy “tiene como prioridades, nuestros main business, bebidas alimentos...y ahora retail”.