Por: Revistaeyn.com
La reputación de una empresa ya no puede gestionarse únicamente desde la comunicación corporativa. Su fortaleza depende de las decisiones que adopta la alta dirección, de los comportamientos que promueve el liderazgo y de la capacidad de la organización para demostrar coherencia entre sus compromisos y sus acciones.
Esta fue una de las principales reflexiones que dejó Ítalo Pizzolante, consultor internacional en estrategia, reputación y confianza y fundador de PIZZOLANTE, durante su intervención en el Reputation Day 2026, celebrado el 29 de octubre en Costa Rica, ante más de 200 representantes de empresas e instituciones públicas y privadas.
En su exposición, titulada "El futuro de la reputación corporativa frente al reto de la confianza", Pizzolante propuso revisar el papel que desempeñan los órganos de gobierno empresarial en un entorno caracterizado por la incertidumbre geopolítica, la expansión de la inteligencia artificial, la desinformación y las crecientes expectativas de transparencia.
Su planteamiento situó la reputación más allá de la imagen pública de una compañía: como un resultado de la calidad de sus decisiones y de la experiencia que genera en sus distintos grupos de interés.
Desde esta perspectiva, explicó que la junta directiva define las prioridades y los incentivos de la organización, el liderazgo los transforma en comportamientos y la empresa los pone a prueba en sus relaciones cotidianas con clientes, colaboradores, proveedores, inversionistas y comunidades.
El encuentro, organizado por la Agencia Interamericana de Comunicación y Luis Mastroeni Business Trainer, reunió a especialistas nacionales e internacionales para examinar cómo convertir la reputación y la confianza en factores de competitividad y sostenibilidad empresarial.
Riesgos reputacionales ya están en la agenda de las JDs
Uno de los ejes de la presentación de Pizzolante fue la necesidad de que las organizaciones incorporen los riesgos del entorno internacional a sus decisiones de gobierno corporativo.
Para dimensionar el desafío, recurrió a los resultados del estudio "Oxford-GlobeScan Global Corporate Affairs Survey 2026", elaborado a partir de las opiniones de 294 profesionales de asuntos corporativos de 51 países.
La investigación revela que el 76% de los consultados identifica los riesgos geopolíticos y geoeconómicos entre las principales amenazas para los negocios en los próximos dos años.
Para Pizzolante, este escenario exige que las juntas directivas revisen la exposición de sus compañías a los cambios regulatorios, las tensiones comerciales, las cadenas de suministro y los acontecimientos políticos que puedan afectar sus operaciones.
La gestión de estos factores, según su análisis, no debería quedar exclusivamente en manos de las áreas de relaciones institucionales o asuntos corporativos. Requiere involucrar a quienes definen la estrategia, asignan recursos y establecen los límites de riesgo que está dispuesta a asumir la organización.
Se trata de una consideración especialmente relevante para las empresas centroamericanas, cuya actividad está estrechamente vinculada con el comercio internacional, la inversión extranjera y el funcionamiento de cadenas de valor regionales y globales.
IA abre oportunidades, pero también nuevos riesgos de confianza
La transformación tecnológica ocupó otro lugar central en la intervención.
Pizzolante advirtió sobre la distancia que comienza a manifestarse entre la velocidad con que las organizaciones incorporan Inteligencia Artificial (IA) y su capacidad para establecer mecanismos adecuados de supervisión y control.
Los datos de Oxford-GlobeScan permiten observar esa tensión: la proporción de profesionales que identifica a la IA y las tecnologías asociadas como uno de los principales riesgos para los negocios pasó del 17% en 2025 al 44% en 2026.
Al mismo tiempo, el 71% de los encuestados reconoce en la innovación, la digitalización y la inteligencia artificial una de las principales oportunidades empresariales.
Lejos de plantear una contradicción entre innovación y reputación, Pizzolante sostuvo que el desafío consiste en gobernar adecuadamente la adopción tecnológica.
Esto supone establecer criterios de trazabilidad para las decisiones automatizadas, mecanismos de supervisión humana y responsabilidades claras sobre los resultados de los sistemas utilizados.
La necesidad de anticipación adquiere especial importancia frente a la desinformación.
De acuerdo con el mismo estudio, apenas el 18% de los profesionales consultados considera que sus organizaciones están plenamente preparadas para enfrentar incidentes de desinformación generada mediante Inteligencia Artificial, mientras que el 43% reconoce un bajo nivel de preparación.
En este contexto, Pizzolante planteó la conveniencia de incorporar a los mapas de riesgos corporativos protocolos de verificación de contenidos, ejercicios de simulación ante falsificaciones digitales y mecanismos de respuesta frente a posibles crisis.
La cuestión de fondo no es solamente tecnológica: "Una organización puede ampliar sus capacidades mediante inteligencia artificial y, al mismo tiempo, aumentar su vulnerabilidad reputacional si no establece reglas claras para utilizarla", enfatizó el experto.
La confianza no es lo mismo que la notoriedad
Otro de los aspectos de su exposición estuvo relacionado con la necesidad de distinguir entre el reconocimiento público de una empresa y la confianza que efectivamente genera.
Pizzolante incorporó hallazgos del estudio "El Valor de la Confianza 2026", una investigación desarrollada por Estrategia & Negocios, DATOS Group y PIZZOLANTE, para ilustrar que la confianza empresarial no se distribuye de manera uniforme entre los diferentes públicos.
En la serie presentada durante su intervención, la primera identificación de empresas confiables descendió del 56% al 40%, mientras que los niveles de preferencia general se mantuvieron considerablemente por debajo de esos registros.
Esta diferencia muestra por qué una organización conocida, visible o ampliamente reconocida no necesariamente cuenta con el respaldo de quienes interactúan con ella.
Desde la perspectiva de Pizzolante, evaluar la confianza requiere comprender las experiencias, expectativas y comportamientos de los distintos grupos de interés.
No basta, por tanto, con medir presencia mediática, reconocimiento de marca o exposición en plataformas digitales. Las empresas necesitan identificar qué atributos generan credibilidad y qué decisiones pueden fortalecerla o debilitarla.
Esta reflexión también plantea un desafío para la gestión empresarial: convertir los resultados de los estudios reputacionales en información útil para tomar decisiones, corregir prácticas y anticipar posibles conflictos.
Gobernanza y ética: de los compromisos a las decisiones verificables
La evolución de las prioridades en materia de sostenibilidad y responsabilidad corporativa fue otro de los temas abordados por Pizzolante.
El estudio de Oxford-GlobeScan identifica un cambio en la percepción de los riesgos reputacionales asociados con los criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG).
Mientras la importancia atribuida a los asuntos climáticos descendió más de 20 puntos porcentuales, hasta situarse en el 40%, la prioridad concedida a gobernanza y ética aumentó 14 puntos.
Para Pizzolante, esta evolución no implica que las organizaciones deban abandonar sus compromisos ambientales o sociales. Más bien, pone de manifiesto la necesidad de respaldarlos mediante mecanismos de control, incentivos adecuados, supervisión y rendición de cuentas.
La responsabilidad corporativa deja así de ser una cuestión centrada en las declaraciones institucionales para convertirse en una exigencia sobre la forma en que se toman y ejecutan las decisiones.
Bajo esta interpretación, la reputación depende tanto de los resultados que una empresa obtiene como de los procedimientos, principios y comportamientos que utiliza para alcanzarlos.
El liderazgo define la cultura que finalmente experimentan los públicos
Pizzolante también invitó a examinar el vínculo entre liderazgo, cultura organizacional y construcción de confianza.
Su planteamiento parte de que los valores empresariales adquieren relevancia cuando se traducen en comportamientos concretos, especialmente aquellos que la organización decide reconocer, incentivar, tolerar o sancionar.
Para explicar esa relación, presentó siete mecanismos asociados a la construcción de confianza: experiencia, racionalidad, cultura, coherencia, gobernanza, evaluación ética y neuroética.
Estos elementos permiten abordar el liderazgo como un sistema que influye sobre las conductas y no solamente como una función de dirección o representación institucional.
En consecuencia, el ejemplo de un CEO o de un equipo ejecutivo puede contribuir a fortalecer la credibilidad de una organización, pero también deteriorarla cuando existe una distancia persistente entre los valores declarados y las prácticas efectivas.
De allí surge otra de las recomendaciones de su exposición: revisar si los sistemas de incentivos empresariales están alineados con los comportamientos que la compañía pretende promover.
La cultura, bajo este enfoque, no se limita a los mensajes internos ni a los códigos de conducta. Se refleja en las decisiones y experiencias que terminan definiendo cómo es percibida la organización.
La reputación también debe demostrar su valor para el negocio
Uno de los desafíos que planteó Pizzolante a la alta dirección consiste en fortalecer la relación entre reputación, confianza y desempeño económico.
En su exposición identificó distintos ámbitos en los que una reputación favorable puede tener consecuencias para el negocio: ventas, participación en el gasto de los clientes, recomendación, atracción y retención del talento, capacidad de recuperación frente a crisis, capitalización y licencia social para operar.
Sin embargo, estos vínculos no deben interpretarse como relaciones automáticas ni como efectos que puedan cuantificarse de la misma manera en todas las empresas.
La recomendación del consultor apunta a desarrollar indicadores que permitan relacionar la evolución de la confianza con resultados operativos, financieros y organizacionales.
De esta manera, la gestión reputacional podría incorporarse con mayor claridad a los tableros utilizados por las juntas directivas para supervisar el desempeño empresarial.
El cambio supone superar una visión de la reputación entendida principalmente como un asunto comunicacional e integrarla a la gestión de riesgos, la estrategia, el cumplimiento normativo y las decisiones de inversión.
Esta transformación también alcanza a los departamentos de asuntos corporativos.
Según Oxford-GlobeScan, cerca del 80% de los profesionales consultados considera que esta función necesita revisarse para responder mejor a las nuevas exigencias del entorno.
Para Pizzolante, ello refuerza la conveniencia de conectar las capacidades de anticipación, comunicación, cultura y cumplimiento con los órganos de gobierno de las empresas.
Una conversación regional sobre reputación, sostenibilidad y competitividad
En el marco del Reputation Day 2026, las reflexiones de Pizzolante se integraron a una agenda más amplia que examinó el papel de los activos intangibles en la competitividad empresarial.
Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence, abordó la reputación como un componente estratégico que surge de una gestión integrada del propósito corporativo, la marca, la comunicación, los asuntos públicos y las relaciones con los grupos de interés.
Su intervención también puso atención en la inteligencia artificial y en la necesidad de distinguir entre la reputación que una empresa construye a través de sus relaciones y la representación que los sistemas algorítmicos pueden generar sobre ella.
En ese sentido, el informe "Approaching the Future", elaborado por Corporate Excellence, muestra que la reputación y el riesgo reputacional figuran entre las principales prioridades a las que destinan recursos los directivos de Centroamérica y el Caribe, con un 56%, solo por detrás de la Inteligencia Artificial, que alcanza el 64%.
Fernando Prado, cofundador de Reputation Lab, profundizó en la importancia de medir la reputación con metodologías que permitan contrastar las percepciones de los públicos con el desempeño efectivo de las compañías.
Su análisis destacó la confianza, la admiración y el respeto como componentes relevantes de la relación entre las organizaciones y sus grupos de interés, y la necesidad de utilizar esa información para orientar decisiones de gestión.
El programa también incluyó intervenciones sobre sostenibilidad, nuevas expectativas sociales, liderazgo, casos empresariales y los desafíos de gestionar la reputación en un entorno digital polarizado.
Entre los participantes figuraron Christian Fabrizzio Andrés, de Kantar Mercaplan; Luis Álvarez, de Merco Centroamérica y República Dominicana; y Daniela Retana, de EY.
Desde la organización del encuentro, Luis Mastroeni destacó la importancia de que las compañías comuniquen sus acciones con claridad, respalden sus mensajes con resultados y establezcan mecanismos de seguimiento adecuados a las expectativas de sus públicos.
Por su parte, Marlene Fernández, presidenta de la Agencia Interamericana de Comunicación, puso el énfasis en una distinción que atravesó buena parte de las discusiones: la tecnología puede contribuir a mejorar los procesos empresariales, pero no sustituye las conductas de las que depende la construcción de confianza.
El desafío: convertir la reputación en una responsabilidad de toda la organización
El Reputation Day 2026 dejó planteada una transformación en la manera de entender la gestión de la reputación empresarial.
La creciente exposición a riesgos geopolíticos, tecnológicos y sociales exige a las organizaciones desarrollar capacidades de anticipación, mejorar sus mecanismos de gobierno y establecer relaciones más consistentes con los públicos de los que depende su actividad.
En ese marco, la reflexión de Pizzolante sitúa la responsabilidad principal en las juntas directivas y los equipos de alta gerencia, pero extiende su ejecución al conjunto de la organización.
La confianza, según la lógica de su exposición, no puede sostenerse únicamente en promesas institucionales ni en campañas de comunicación. Se construye mediante decisiones, se fortalece a partir de experiencias y encuentra su prueba definitiva en la conducta.
Para las empresas centroamericanas, el desafío consiste en convertir esos principios en prácticas de gestión que contribuyan a proteger su reputación, fortalecer su competitividad y sostener relaciones de largo plazo.
El verdadero legado del liderazgo, concluye la reflexión desarrollada por Pizzolante, no reside solamente en aquello que un directivo declara, sino en los comportamientos que su organización aprende a reproducir.
