Por: Revistaeyn.com
Procter & Gamble vende productos tan cotidianos que sus resultados pueden leerse casi como una encuesta sobre el ánimo de los hogares.
Cuando se compra menos detergente Tide, pasta dental Crest o pañales Pampers, el dato trasciende a una compañía: algo puede estar cambiando en la manera en que las familias administran su dinero.
El gigante estadounidense acaba de anticipar un ejercicio fiscal 2027 moderado. Espera que sus ventas crezcan entre 1% y 3%, por debajo del 3,3% registrado en 2026, después de cerrar el último trimestre con volúmenes orgánicos estancados y retrocesos en tres de sus cinco grandes segmentos.
Sus ventas trimestrales alcanzaron los US$21.200 millones, pero quedaron por debajo de lo previsto por el mercado. El margen operativo principal también descendió por tercer trimestre consecutivo, presionado por mayores inversiones en marketing y el encarecimiento de las materias primas, la energía y el transporte.
P&G calcula que estos costos podrían restar alrededor de US$1.000 millones a sus beneficios durante el nuevo ejercicio fiscal. Pero el problema no se encuentra únicamente en las fábricas o en las rutas logísticas. También está frente a la góndola: los consumidores de menores ingresos reducen gastos, postergan compras y buscan alternativas más económicas.
La pregunta para las empresas latinoamericanas es inevitable: ¿P&G está anticipando el tono del consumo en 2027?
El consumo se vuelve más selectivo
La respuesta más prudente es que sí, pero con matices. La región no se encamina necesariamente hacia un desplome generalizado del consumo.
El Banco Mundial proyecta que América Latina y el Caribe crecerán 2,6% en 2027, mientras Centroamérica avanzaría 3,7%. Son tasas positivas, aunque insuficientes para producir una sensación amplia de prosperidad.
Además, una misma coyuntura no afecta por igual a todas las compañías. Mientras P&G cerró su trimestre sin crecimiento de volumen, Unilever comenzó 2026 con una expansión subyacente de ventas de 3,8%, impulsada principalmente por un aumento de 2,9% en volumen. La empresa también informó una recuperación en América Latina después de introducir correcciones en precios, formatos y ejecución comercial.
La divergencia ofrece una primera lección: un entorno moderado no condena automáticamente a todas las marcas. Castiga con mayor fuerza a aquellas que no logran explicar por qué cuestan más, no adaptan sus presentaciones o no aparecen en el canal elegido por el comprador.
El consumo de 2027 podría llegar a cuenta gotas, pero esas gotas no caerán siempre en el mismo recipiente.
El difícil lugar de las marcas intermedias
Las empresas de consumo masivo, tradicionalmente, dividieron el mercado de una manera relativamente previsible: productos económicos para los hogares más presionados, marcas convencionales para la mayoría y propuestas premium para quienes podían pagar más. Esa cómoda escalera comienza a perder peldaños.
Una investigación de Worldpanel encontró que las marcas propias crecieron 13% en unidades en América Latina, mientras las premium avanzaron 2%.
Las marcas intermedias, en cambio, enfrentaron mayores dificultades para conservar su espacio. El fenómeno, conocido como efecto high-low, no significa que una parte de la población compre barato y otra compre caro. Con frecuencia es el mismo consumidor quien se desplaza entre ambos extremos.
Un hogar puede elegir el detergente de una marca propia, comprar alimentos básicos en un mayorista y, al mismo tiempo, conservar un champú premium, una bebida favorita o un producto de cuidado personal que percibe como una pequeña recompensa. No es un comprador contradictorio. Es un comprador que asigna jerarquías.
Ahorra donde considera que las diferencias entre productos son pequeñas y paga más cuando encuentra eficacia, placer, confianza o conveniencia.
Para las marcas instaladas en el punto medio, el escenario se vuelve incómodo: ¿son lo suficientemente accesibles para competir por precio o suficientemente distintas para merecer una prima?
En 2027, “somos una marca conocida” probablemente será una respuesta insuficiente.
Menos visitas no siempre significa menos productos
También será necesario desterrar la idea de que la cautela produce un único tipo de compra.
Los hogares con poca liquidez inmediata pueden inclinarse por envases pequeños, unidades individuales o presentaciones cuyo desembolso sea manejable.
El precio por litro o kilogramo puede ser mayor, pero el costo que importa es el que deben pagar ese día. Otros consumidores seguirán la estrategia opuesta: espaciarán las visitas y concentrarán sus compras para aprovechar promociones, descuentos por volumen y menores costos de transporte.
Un estudio de McKinsey y Worldpanel publicado en 2026 encontró que el comprador latinoamericano visitó cinco tiendas menos durante el último año, pero aumentó 5% la cantidad de unidades adquiridas en cada ocasión. También amplió 7% el número de canales utilizados.
Es la paradoja del nuevo consumidor: visita menos establecimientos, pero compara más ecosistemas. Puede acudir a una tienda de descuento para las marcas propias, a un mayorista para abastecerse, al comercio tradicional para resolver una necesidad inmediata y a una plataforma digital cuando la conveniencia justifica el costo.
La lealtad al canal comienza a pesar tanto como —y algunas veces más que— la fidelidad a la marca.
Competir por ocasiones, no solamente por consumidores
Para las compañías de consumo masivo, prepararse para 2027 exigirá algo más complejo que bajar precios.
La primera tarea será construir una arquitectura coherente de productos, formatos y desembolsos.
Una misma categoría puede necesitar una presentación de entrada para proteger la accesibilidad, un tamaño regular para la compra cotidiana y un formato de abastecimiento para los hogares que buscan reducir el costo unitario.
La segunda será decidir dónde competir. No todos los productos deben ocupar todos los canales ni responder a la misma misión de compra. La tienda de barrio, el supermercado, el discounter, el mayorista y el comercio electrónico necesitan surtidos, promociones y mensajes distintos.
La tercera consistirá en defender la relevancia de la marca. Si una empresa cobra más que una alternativa económica, deberá demostrarlo mediante rendimiento, duración, innovación o confianza. El prestigio heredado ayuda, pero difícilmente compensará de manera indefinida una brecha de precio que el consumidor no comprende.
También habrá oportunidades. Belleza, bienestar y cuidado personal han mostrado una resistencia mayor que otras categorías, porque funcionan como necesidades y, al mismo tiempo, como indulgencias asequibles. Incluso durante una etapa de moderación, las familias no distribuyen los recortes de manera uniforme. El reto será identificar dónde economizan y dónde todavía desean premiarse.
La batalla por cada desembolso
P&G no está anunciando el fin del consumo. Está advirtiendo que el crecimiento será más trabajoso y que incluso las marcas globales deberán disputar compras que antes parecían relativamente aseguradas.
En América Latina, esta batalla tendrá características propias. La debilidad de las monedas, la evolución de las remesas, el empleo informal y la volatilidad de los precios pueden modificar con rapidez la liquidez disponible.
El consumidor regional conoce esos ciclos y ha aprendido a responder cambiando de marca, formato, tienda y momento de compra. Por eso, quizá la mejor proyección para 2027 no sea que los latinoamericanos comprarán simplemente menos. Comprarán con mayor intención.
Para las empresas, la diferencia es importante. Un mercado que se contrae exige resistir. Un mercado que se fragmenta exige comprenderlo antes que los competidores. Las marcas que consigan ser económicas donde el hogar necesita ahorrar y valiosas donde todavía está dispuesto a pagar podrán encontrar crecimiento, incluso en un año moderado. Las que permanezcan cómodamente instaladas en el medio corren un riesgo mayor: descubrir que, cuando el consumo llega a cuenta gotas, cada gota ya tiene destino.
Con información de Reuters y datos de Procter & Gamble, Unilever, Banco Mundial, McKinsey y Worldpanel.
