Por revistaeyn.com
Una frase de la presidenta de la compañía global de origen francés Legrand, Ángeles García-Poveda —“ahora trabajamos con planes B, C, D y E”— hizo eco con fuerza en los corporativos de todo mundo. En pocas palabras, Poveda resumió el nuevo clima que domina las decisiones empresariales globales.
La escalada geopolítica en Medio Oriente, sumada a una década marcada por la pandemia, la guerra en Ucrania, la inflación energética y la reconfiguración del comercio internacional, está empujando a las empresas a abandonar el viejo modelo de planificación basado en previsiones relativamente estables.
En su lugar, consultoras globales y bancos de inversión están recomendando una estrategia distinta: dejar de intentar adivinar el escenario dominante y construir empresas capaces de operar en varios escenarios adversos al mismo tiempo.
La lógica ya no es “¿qué va a pasar?”, sino “¿cómo sobrevivir si pasan varias cosas malas a la vez?”.
Estas son seis claves que están guiando la nueva gestión del riesgo empresarial.
1. Planificar por escenarios, no por pronósticos
El primer cambio es conceptual.
Durante décadas las empresas planificaron a partir de proyecciones económicas relativamente lineales. Hoy ese modelo perdió eficacia.
Las consultoras recomiendan trabajar con múltiples escenarios simultáneos: desde una escalada contenida del conflicto hasta shocks severos en energía, inflación o mercados financieros.
Cada escenario tiene su propia respuesta operativa, financiera y comercial. La planificación ya no busca precisión absoluta, sino capacidad de adaptación rápida.
2. Blindar el costo energético
El segundo frente crítico es la energía.
El riesgo de disrupciones en el suministro o de subas bruscas del petróleo puede trasladarse rápidamente a costos de producción, transporte y logística. Por eso muchas compañías están reforzando coberturas energéticas, contratos de suministro a largo plazo y mecanismos de ajuste en precios.
El objetivo es evitar que un shock en el mercado energético se traduzca automáticamente en pérdida de márgenes.
3. Reconfigurar las cadenas de suministro
Las crisis de los últimos años mostraron que las cadenas globales extremadamente optimizadas también pueden ser extremadamente frágiles.
La guerra, las tensiones comerciales y las interrupciones logísticas están llevando a muchas empresas a revisar su modelo de abastecimiento.
Las nuevas estrategias incluyen:
● proveedores alternativos
● producción más cercana a los mercados
● mayor stock de seguridad
● rutas logísticas redundantes
En lugar de maximizar eficiencia pura, las compañías buscan resiliencia operativa.
4. Prepararse para inflación y volatilidad financiera
Otro frente central es el financiero. Un shock energético puede trasladarse rápidamente a inflación, tasas de interés y volatilidad cambiaria, afectando tanto costos como demanda.
Por eso las empresas están revisando:
● estrategias de cobertura cambiaria
● gestión de liquidez
● estructura de deuda
● políticas de precios
El objetivo es proteger caja y márgenes en entornos de alta volatilidad.
5. Acortar los ciclos de decisión
Uno de los cambios más profundos en la gestión empresarial es la velocidad. Antes, las decisiones estratégicas podían revisarse cada trimestre o incluso una vez al año.
Hoy muchas empresas están adoptando modelos de monitoreo casi permanente del riesgo geopolítico y macroeconómico.
La gestión pasa a ser más táctica: menos planificación rígida a largo plazo y más capacidad de reacción inmediata.
6. Convertir la incertidumbre en una capacidad empresarial
El último cambio es cultural. Durante años la estabilidad fue el supuesto central del management. Hoy ocurre lo contrario: la incertidumbre se convirtió en una constante estructural. Las compañías que mejor se adaptan no son necesariamente las que predicen correctamente el futuro, sino las que pueden operar eficazmente bajo distintos escenarios al mismo tiempo.
Por eso el lenguaje corporativo está cambiando. Ya no se habla de un plan de contingencia. Se habla de planes B, C, D y E.
Una señal de que, en la economía global actual, la verdadera ventaja competitiva no es adivinar el futuro, sino estar preparado para varios futuros posibles.
Con información de EFE y análisis recientes sobre riesgos geopolíticos y mercados energéticos de J.P. Morgan; informes sobre impacto macroeconómico y cadenas de suministro de KPMG; y recomendaciones de gestión de escenarios empresariales de EY (Ernst & Young).
