Por Leonel Ibarra - revistaeyn.com
La gobernanza y la confianza se han convertido en el eje central del discurso de dos de los líderes más influyentes del empresariado centroamericano. Juan José Gutiérrez, presidente chairman de CMI Alimentos, y Stephanie Melville, presidenta de la Junta Directiva de Cementos Progreso, coinciden en un punto clave: en las empresas familiares modernas la institucionalidad y la credibilidad pública no son complementos opcionales, sino activos estratégicos que requieren reglas, disciplina y acciones cotidianas para convertirse en blindaje frente a riesgos internos y externos.
Gutiérrez y Melville participaron en el panel Empresas con legado durante la conferencia internacional en liderazgo corporativo y gestión de intangibles del “Reputation Day” – Especial Centroamérica y Caribe, organizado recientemente por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, Corporación Multi Inversiones (CMI) y PIZZOLANTE.
El evento reunió a líderes y expertos internacionales para compartir experiencias, herramientas y casos de éxito en reputación, sostenibilidad y comunicación estratégica.
LA SUCESIÓN GENERACIONAL DEBE TENER RESPONSABILIDAD
En CMI, Gutiérrez define la gobernanza como la herramienta que permite “desfamiliarizar” la empresa sin borrar su origen: transformar un patrimonio en una organización perdurable mediante juntas directivas formales, códigos, políticas y procesos claros que distinguen roles y limitan arbitrariedades.
Para él, la confianza es la variable más valiosa y a la vez la más frágil. “Lo único que nos ha protegido y nos ha mantenido donde estamos ha sido nuestra reputación”, reconoce, señalando que la coherencia entre discurso y acción es el capital intangible que puede convertirse en un activo monetizable.
Su aproximación no es teórica: habla de traducir valores en comportamientos obligatorios —un código de valores y 18 comportamientos básicos— que no queden en “un cuadro en la pared” sino que se vivan en el día a día como prácticas de rendición de cuentas y límites claros entre familia y empresa.
Ese andamiaje, explica Gutiérrez, tiene un propósito: garantizar que cada generación llegue como custodia y no como propietaria absoluta. La sucesión responsable, la formación práctica de las nuevas generaciones (incluido el aprendizaje de tener jefes) y los mecanismos que eviten la autoproclamación de poderes familiares son medidas concretas para preservar el legado.
Su liderazgo conecta propósito con gestión: “generamos con calidez familiar oportunidades que cambian vidas”, afirma, y describe ese propósito como la brújula que orienta el plan estratégico y la cultura corporativa. En su visión, propósito, reglas y comunicación estratégica convergen para convertir la reputación en un escudo y en un motor de legitimidad social.
CMI maneja desde hace más de 60 años importantes marcas como Pollo Campero, Toledo, Pasta INA, Pollo Indio y Pollo Rey. En el caso de los restaurantes Pollo Campero, esta marca administra más de 350 localidades en el mundo, genera más de 10.000 empleos y avanza en su plan de expansión.
La compañía avanza en su plan de inversiones de US$1.000 millones anunciado en septiembre de 2022, el cual incluye aumento de capacidad de sus plantas de productos avícolas, embutidos, cocinados, harinas, pastas, galletas y alimentos para mascotas y del desarrollo de procesos de innovación en todas sus áreas.
Incluso, en marzo de 2025, la empresa guatemalteca adquirió Del Real Foods, tras acuerdo con Palladium Equity Partners para adquirir una participación accionaria mayoritaria en Del Real Foods, una empresa con plantas de fabricación en Mira Loma, California, y Moore, Oklahoma.
La compañía es descrita como “marca líder en alimentos hispanos y pionera en soluciones alimenticias auténticas, productos preparados, aperitivos y acompañamientos que ofrecen sabor, calidad y conveniencia” y distribuye sus productos mediante clubes de compra, empresas minoristas, de servicios de alimentos y mayoristas en los Estados Unidos.
PRINCIPIOS FUNDACIONALES EN PROGRESO
En el caso de Cementos Progreso, Melville propone una visión paralela desde la tensión productiva entre tradición e innovación. Para ella, los principios fundacionales de la familia deben formalizarse en instrumentos vivos: un código de ética, valores y conducta (COBEC) y una agenda de liderazgo que permeen desde la junta hasta cada colaborador.
“Ese código está vivo: no es un documento que se deja en una gaveta, lo celebramos mes a mes y promovemos conductas que lo mantienen vigente”, subraya Melville, quien enfatiza que la gobernanza solo cumple su propósito si se traduce en prácticas recurrentes que construyen cultura.
Melville pone especial énfasis en la licencia social para operar. La confianza hacia la compañía, afirma, se construye mediante la escucha activa y la inversión tangible en las comunidades donde opera —programas de vivienda, participación comunitaria y proyectos de reforestación que transforman percepción en experiencia—.
“La confianza se construye cuando la empresa demuestra con hechos que su bienestar está ligado al bienestar de las comunidades en las que opera”, dice, apuntando a una gobernanza que no solo regula sino que articula estrategia y responsabilidad social.
Ambos líderes comparten además una definición pragmática de innovación: no se trata solo de adoptar tecnologías glamorosas, sino de mejorar procesos, incorporar herramientas digitales cuando agregan valor y mantener la coherencia entre modernización y principios rectores.
En Progreso, por ejemplo, la incorporación de un avatar para el reporte de sostenibilidad demuestra cómo lo digital puede apoyar la transparencia sin diluir los valores. En CMI, la institucionalización cultural —mediante normas y comportamientos— sustenta tanto la eficiencia operativa como la reputación pública.
CLAVES PARA LAS EMPRESAS FAMILIARES
Del cruce entre ambas experiencias emergen lecciones claras para otras empresas familiares que aspiran a perdurar.
1. Institucionalizar valores: convertir propósito y ética en normas y en prácticas verificables.
2. Diseñar estructuras de gobierno que separen propiedad, gestión y control, con juntas independientes y políticas claras para evitar conflictos de interés.
3. Invertir en comunicación estratégica y en gestión de stakeholders: la confianza se nutre de relatos coherentes pero sobre todo de evidencias palpables.
4. Planificar la sucesión con formación y mecanismos que obliguen a las nuevas generaciones a demostrar capacidad y compromiso.
La confianza, en este marco, no es un intangible místico sino un resultado medible de acciones sostenidas. Se mide por la consistencia entre promesas y resultados, por la calidad de las relaciones con empleados, proveedores y comunidades, y por la capacidad de la organización para resistir crisis reputacionales.
Tanto Gutiérrez como Melville muestran que gobernanza y confianza son dos caras de la misma moneda: la primera crea la arquitectura, la segunda entrega legitimidad para operar y crecer.
En la práctica, esto implica políticas cotidianas —auditorías, códigos, formación, participación comunitaria— y liderazgo ejemplar que sostenga la disciplina. Para las empresas familiares centroamericanas, las historias de CMI y Cementos Progreso ofrecen un manual en tiempo real: institucionalizar sin renegar del origen, priorizar la reputación como activo estratégico y entender que la confianza se gana día a día con reglas claras y acciones que demuestren que el propósito no es solo retórica, sino el fundamento de la toma de decisiones.
