Por revistaeyn.com
El cierre de un año suele traer balances, metas cumplidas y pendientes por resolver. Pero también abre la puerta a una reflexión más profunda sobre cómo se ejerce el liderazgo en organizaciones cada vez más exigidas por la incertidumbre. Para Jacques Giraud, ingeniero, especialista en desarrollo organizacional y master coach, el verdadero punto de partida no está en los indicadores ni en los planes estratégicos, sino en la capacidad del líder para mirarse a sí mismo.
Reconocer lo que se siente, comprender cómo esas emociones influyen en las decisiones y asumir el impacto que tienen sobre los demás parece un ejercicio básico, pero rara vez se practica de forma consciente.
En el día a día laboral abundan ejemplos de lo contrario: directivos que se jactan de rendir “mejor bajo presión”, cuando en realidad contagian ansiedad a sus equipos, o profesionales que aceptan un puesto solo por el atractivo económico y, poco tiempo después, se sienten desmotivados y fuera de lugar.
La evidencia respalda esta mirada. Una investigación publicada en 2022 en el Journal of Applied Psychology, que analizó a más de 3.000 ejecutivos de compañías globales, reveló que los líderes con altos niveles de autoconciencia logran equipos con mayor compromiso —hasta un 36 % más— y con menor rotación. El motivo es simple: cuando quien lidera se conoce y regula sus emociones, se construyen entornos de mayor confianza y coherencia.
Giraud sostiene que, tras años marcados por tensiones, cambios acelerados y aprendizajes forzados, el liderazgo ya no puede medirse únicamente por resultados financieros. “La verdadera prueba está en la capacidad de sostenerse internamente en medio de la incertidumbre”, afirma. Desde esta perspectiva, la autoconciencia deja de ser un concepto abstracto y se convierte en una herramienta esencial para iniciar un nuevo ciclo con claridad.
Antes de definir objetivos, repartir indicadores o ajustar presupuestos, el experto propone una pregunta incómoda pero necesaria: ¿las decisiones se toman desde los valores personales o desde carencias y necesidades individuales?
De cara al próximo año, el State of the US Labor Force Report de Gallup identifica cinco ejes clave que los líderes deberían priorizar. El primero es el bienestar financiero, entendido no solo como salario, sino como apoyo real a la estabilidad económica y emocional de las personas. Le sigue la construcción de culturas laborales seguras, donde exista libertad para expresarse y aprender de los errores sin miedo a represalias.
El tercer aspecto es el desarrollo profesional. Las oportunidades de aprendizaje, mentoría y nuevos desafíos siguen siendo uno de los mayores motores de motivación. A esto se suma la importancia de la participación: dar voz a los colaboradores implica escuchar de verdad y permitir que influyan en decisiones relevantes. Finalmente, la autonomía cobra un rol central, siempre que esté acompañada de estructuras claras y objetivos bien definidos.
En definitiva, el liderazgo que marcará el nuevo tiempo no se forja únicamente con logros visibles. Se construye, sobre todo, con la honestidad de aprender a liderarse a uno mismo. Para Giraud, ese es el verdadero punto de partida de cualquier nuevo comienzo.
