Por: Philip Wilson (*)
No hablo de “motivación” como frase bonita, sino de algo muy práctico: empoderamiento real + crecimiento económico compartido.
Hace cinco años fui a una conferencia y el expositor dijo algo que me dejó frío: el 70 % de los colaboradores en Estados Unidos no están motivados. Pensé: “si eso pasa en un país con tantas oportunidades, ¿qué estará pasando en Guatemala y en toda Centroamérica?”.
La respuesta —por lo que he visto— es que es muy similar. Y la razón, en mi opinión, es sencilla: muchísima gente siente que trabaja duro, pero no decide, no crece y no participa del éxito de la empresa conforme esta va creciendo.
Entonces se vuelve un ciclo: la empresa exige más, pero las personas no sienten que se vuelven parte de algo que también les pertenece.
Soy lector por naturaleza, así que empecé a comprar libros de motivación, cultura y productividad. Encontré de todo: liderazgo, psicología, equipos, hábitos... pero que más me impactó fue uno de Gary Hamel: Humanocracy.
Lo que plantea Hamel es fuerte, porque va contra la lógica tradicional de “la empresa necesita control”. Sostiene que los negocios más rentables y que más crecen tienden a ser los que reducen burocracia, empoderan equipos y comparten ganancias. No como gesto simbólico, sino como sistema de gestión.
Lo que me convenció: no solo es teoría, usó ejemplos de empresas —varias públicas— y comparó su desempeño con su industria. En muchos casos, el crecimiento de esas compañías con equipos motivados era increíble. Y no era magia: era diseño organizacional.
Uno de ellos es el de Nucor, fabricante de acero en Norteamérica. Lo interesante no es solo el tamaño, sino el modelo: manejan cada planta con equipos que deciden cómo invertir, qué procesos nuevos implementar, cómo resolver problemas operativos y alcanzar metas. Esto tiene un impacto enorme, porque si la gente que vive el proceso a diario puede tomar decisiones, se eliminan muchas reuniones, cadenas de autorización y “pérdida de tiempo”.
Nucor mantiene gastos administrativos mínimos —menos de la mitad de lo que se ve normalmente en la industria— y eso se traduce en mayor rentabilidad. Más importante todavía: cuando tenés equipos tomando sus propias decisiones, esos equipos se sienten en control. Se sienten responsables y dueños, aunque no lo sean legalmente.
Esa sensación de control cambia el desempeño más que cualquier discurso motivacional.
Otro ejemplo que me gustó fue el de un banco sueco llamado Handelsbanken, que opera con una sede central pequeña; las agencias tienen mucha autonomía para decidir qué productos promover en su zona y qué estrategias usar para crecer en su mercado.
Como el área administrativa es pequeña y el sistema está diseñado alrededor de la confianza, permite que los banqueros logren mayores utilidades. Y lo que más me llamó la atención es que cada agencia se vuelve responsable por la rentabilidad de sus operaciones. Eso crea equipos que se parecen a emprendedores manejando su propia empresa.
No es “un empleado esperando instrucciones”, es alguien que entiende el negocio, toma decisiones, asume consecuencias y mejora resultados.
Hasta aquí, el empoderamiento suena muy bonito —y sí, aumenta la eficiencia—, pero lo que realmente potencia el sistema es el segundo componente: compartir ganancias. Porque una cosa es sentir que tu voz cuenta, y otra cosa es ver que tu esfuerzo también se refleja en tu casa, en tu familia, en tu futuro.
Cuando ambos elementos se juntan, el cambio es brutal. Hace un tiempo leí en el Wall Street Journal sobre el éxito de Delta Airlines en Estados Unidos.
Delta comparte una porción grande de sus utilidades con todos los colaboradores; y aun así —o precisamente por eso— se ha mantenido como una de las aerolíneas más rentables. Eso me pareció contraintuitivo al inicio: “¿Cómo vas a repartir tanto y seguir siendo el más rentable?”. Pero cuando uno lo piensa bien, se vuelve lógico: si el servicio mejora, si la puntualidad mejora, si la operación mejora, si la experiencia del cliente mejora, la empresa gana más. Y se siente, de verdad.
Cuando uno entra a un avión de una empresa donde los colaboradores se sienten valorados, hay una diferencia: atienden mejor, sonríen más, resuelven problemas con más iniciativa y cuidan el detalle porque el resultado también es suyo.
Entonces vino la pregunta inevitable: ¿esto funcionará en Centroamérica, donde muchas empresas operan todavía con modelos muy jerárquicos?
Me hice esa pregunta hace cinco años y la respuesta la encontré no en teoría, sino en la práctica: sí funciona. Porque hace cinco años implementé estos conceptos en Ecofiltro, y la experiencia es realmente increíble.
Decidimos formar ocho equipos de más de 20 personas, organizados según actividades dentro del proceso de producción. Adoptamos un enfoque donde cada equipo es cliente del anterior, siguiendo principios de mejora continua que ya veníamos trabajando (como los de Six Sigma).
¿Qué significa “cliente del equipo anterior”? Que cada uno recibe un “producto” del paso anterior y tiene el derecho —y la responsabilidad— de exigir calidad, consistencia y orden. Eso cambia la dinámica, la calidad deja de ser “responsabilidad de un departamento” y se vuelve una cultura.
Luego vino el empoderamiento real. Empoderamos a cada equipo para que decidiera cómo administrar su área. Les dimos libertad para implementar mejoras, siempre bajo un control estricto de calidad del producto. Desde que implementamos esto, la productividad de nuestra gente creció de forma dramática. Ellos se volvieron dueños de sus procesos. Tenían libertad de experimentar dentro de límites claros.
Y con eso, apareció algo que ninguna gerencia puede fabricar a fuerza de órdenes: creatividad aplicada todos los días.
Un ejemplo que me encanta contar es el del equipo de secado. Estaba dando un tour por la fábrica y vi unos discos de cartón dentro de cada unidad filtrante húmeda. Me llamó la atención y le pregunté al líder del equipo: “¿y esto qué es?, ¿qué función tiene?”. Él me explicó que, antes de implementar esa mejora, se perdían uno o dos filtros de cada cien porque se pandeaban en el proceso de secamiento. El equipo sabía que reciclábamos miles de cajas cada mes, entonces fueron al área de reciclaje y, literalmente con una tijera, hicieron discos de cartón reutilizando como cien cajas. Prepararon cien discos, los probaron, y el resultado fue excelente: redujeron a cero los filtros que se pandeaban.
Esa solución no vino de un gerente, ni de un consultor, ni de una reunión con PowerPoint. Vino del equipo que vive el problema todos los días, que se siente con permiso de experimentar y que sabe que mejorar la planta también mejora su propio futuro.
Y así como ese ejemplo, hay miles. Miles de pequeñas innovaciones que, sumadas, cambian una operación. Ese es el poder de la Humanocracia: convertir la empresa en un sistema donde el talento colectivo se aprovecha en lugar de desperdiciarse por la burocracia. Pero empoderar fue solo la mitad del diseño.
La otra mitad —la que terminó de encender el motor— fue repartir utilidades. Decidimos repartir el 25 % de las utilidades a todos los colaboradores, y lo hacemos de manera muy concreta: en los primeros tres días hábiles del mes siguiente.
Eso es importante, porque no se vuelve “algo que tal vez pasa algún día”. Es una regla clara y predecible. La gente puede contar con eso. Y no se imaginan el impacto que tuvo. Conforme Ecofiltro ha ido creciendo, los ingresos de nuestra gente también han ido creciendo.
(*) El autor es empresario, padre y mentor. Es CEO de Ecofiltro, graduado de la Universidad de Notre Dame y MBA de Wharton School of Business, Universidad de Pensilvania. Fue nombrado “Emprendedor Social del Año para Centroamérica” por la Fundación Schwab en Davos, Suiza y es de los 10 Emprendedores Sociales más importantes de Latinoamérica por New Ventures México.
