Por: Oscar D. Rojas Morillo*
Son las 15:50. Tenemos que terminar antes de las 17:10. Debe haber 35 personas en el salón, muchos preguntándose por qué hay que estudiar turbinas y termodinámica cuando posiblemente ninguno de nosotros veamos una funcionando en nuestra vida. Y menos calculando cosas de estas. Llevamos tres días estudiando esta asignatura. Creo que sin dormir mucho. Abro el examen. 5 preguntas. Respiro y por el rabillo del ojo veo a mis compañeros de estudios de los últimos días.
Coincido con Alejandro, y los dos asentimos como señal de aprobación. Sabíamos hacer el examen. Todo es concentración. Se van apagando las voces, cae el silencio y lo único que suena son los lápices rasgando la hoja sellada y el suave tecleo de nuestras calculadoras HP 48GX. Me encuentro con esto:
Una turbina de vapor axial Parsons recibe vapor a 10 bares y 300°C. Expande hasta 1 bar. La entalpía desciende de 3051 a 2583 kJ/kg. ¿Cuál es el trabajo extraído por la turbina? ¿Por qué en la realidad ese valor es menor que lo calculado teóricamente? ¿Qué sucede con la entropía en un proceso isentrópico versus uno real?
Me sonreí. Me acababa de dar cuenta para qué se explica y aplica la termodinámica en la vida.
Salí a las 16:55. Suspiré. Un examen menos. La cabeza echando humo, pero seguro que por fin había entendido un poco más las leyes que rigen el universo. No había tiempo que perder, eran tiempo de parciales, ya en 20 minutos venía el examen de mecánica de fluidos.
Las cuatro leyes para intentar entender la gestión de los cuerpos vivos
En física, la termodinámica explica cómo se mueve y transforma la energía en el universo. Si ahora, muchos años después de mi examen, lo mezclo con el mundo de las empresas y los negocios parecerá un campo lejano, casi incongruente, pero si observamos con cuidado, una empresa no es muy distinta de un sistema físico: recibe insumos, los transforma (en valor), pierde energía en el camino y lucha constantemente contra el desorden.
Y allí están las cuatro leyes de la termodinámica, aplicadas una a una, esas que gobiernan desde una turbina de avión hasta la expansión del cosmos, y que también ofrecen claves para comprender por qué algunas organizaciones prosperan y otras se degradan y desaparecen.
El equilibrio invisible
La Ley Cero plantea el equilibrio térmico. La madre de todos los dilemas: la temperatura.
Dice más o menos así: si dos sistemas están en equilibrio térmico con un tercero, también lo están entre sí. Pero empecemos en la misma página: ¿Qué es la temperatura? Es la intensidad en que vibran las partículas de un sistema en un momento determinado. Veámoslo así:
En una empresa, cuando marketing y operaciones vibran con la misma energía (cuando están realmente alineadas) y finanzas está en equilibrio (a la misma temperatura) con una de estas, inevitablemente se alinean todas entre sí. El resultado es una empresa que funciona.
Lo opuesto son las empresas fragmentadas y desbalanceadas: marketing vende una promesa que operaciones no puede cumplir. Finanzas corta presupuesto para lo que el producto necesita. Cada departamento en su propia temperatura, nunca en equilibrio.
Es como tener fiebre en un lado del cuerpo y morirse de frio en el otro. Algo no anda.El final es que el equilibrio se dará. O se tiene frio o se tiene fiebre. El sistema se estabilizará. Es una ley y no hay como no evitarla. Pero se hará lo que solo uno de los sistemas determine. Quizá el más fuerte.
No se puede vender más de la capacidad instalada. No se llega más lejos si no hay balance. Sin visión común, sin energía (entalpía) distribuida equitativamente, el sistema vibra en frecuencias distintas. Y eso mata empresas.
Primera ley: nada se pierde, todo se transforma
La energía no se crea ni se destruye; solo se transforma.
Esto es lo que pasa con los recursos de la empresa: dinero, talento, tiempo. Todo se convierte en algo: productos, servicios, aprendizajes... o burocracia de la mala.
Cada hora invertida deja un rastro. La diferencia está en si esa energía se transforma en valor real para el cliente (interno o externo) o si se disipa en reuniones improductivas y procesos redundantes. La contabilidad tradicional mide dinero, que es como debe ser. Pero qué sucede si la vemos más desde el lado físico e introducimos una nueva manera de entenderla: la contabilidad termodinámica, esa que nos obliga a medir también el destino de la energía organizacional y cruzarlo con el Por qué hacemos lo que hacemos. ¿No tendría más sentido? Números con impacto.
Un equipo de diez personas trabaja cuarenta horas semanales. Son cuatrocientas horas de energía humana. La Primera Ley obliga a preguntarnos: ¿dónde terminaron esas cuatrocientas horas? ¿Se transformaron en VALOR?
Vayamos por los escenarios y sus efectos.
Cuando la energía se transforma en valor (optimizada): Esas cuatrocientas horas están estructuradas según roles claros, procesos documentados, decisiones rápidas. Agilidad real. Confianza, motivación, empowerment. Alguien dedica esfuerzo en guiarlos.
El GPS a punto. ¿El resultado? Seguramente un rastro visible e identificable: cliente satisfecho, empresa que crece. Nueva energía. Valentía. Mejores proyectos.
Cuando la energía se disipa en el eter (Mal utilizada): El mismo equipo. La misma energía talentosa y creativa. Las mismas cuatrocientas horas. Pero sin estructura ni forma: roles ambiguos, procesos confusos, decisiones lentas (o inexistentes). Todo al revés. Cientos de horas en reuniones donde se discute lo mismo dos veces. Reprocesos porque nadie entendió la especificación. Correos que nadie lee aclarando quién hace qué. Caos disfrazado de comunicación.
Un disparate.
La Primera Ley es despiadada, no lo duden. En ambos casos, la energía que entró se contabilizó completa. Nada desapareció. Es trazable. Los especialistas en contabilidad de costos lo saben meridianamente bien. El punto acá no está en cuánta energía se invirtió. Es en cómo y cuánta se transformó.
Segunda ley: la entropía siempre acecha
El mismísimo Einstein, que normalmente tenía razón hasta cuando se equivocaba dijo sobre esta ley algo así como: es la única ley física que nunca será reemplazada. Es la ley más fundamental del universo.
Dice más o menos esto: Todo sistema aislado tiende al desorden. Y el desorden siempre aumenta.
Es inexorable.
Y si pasa en el universo, ¿cómo no va a pasar en una empresa? Sin innovación constante, sin revisión de procesos, sin actualización, la entropía aumenta. Silenciosamente. Y lo hace a partir de reglas obsoletas, manuales que parecen escritos en WordStar, comunicación confusa, pérdida de agilidad, jerarquías mal entendidas. Miedo a perder poder. Liderazgos del siglo XVIII. Poca adaptación.
Todo eso nos genera desorden y desorientación crónica. El diagnóstico médico: pérdida de equilibrio por neuritis vestibular empresarial en el oído interno.
Y aquí no se trata de eliminar el desorden (lo que resulta imposible), sino de gestionarlo de mejor manera. Igual que un motor necesita mantenimiento, una empresa requiere rediseño continuo para que la entropía no devore su energía productiva.
Las leyes de Murphy lo saben. Si algo puede salir mal, saldrá mal. ¿Por qué? Porque en un sistema sin control, hay infinitamente más caminos hacia el fracaso que hacia el éxito. La entropía siempre elige lo más probable: el desorden. O esta otra, que incluye la dimensión temporal y nos la acerca más: si algo puede salir mal, saldrá mal en el peor momento. ¿Cuándo? Cuando el sistema está bajo estrés máximo, cuando su entropía acumulada explota.
La entropía ganará. Todo el tiempo. Lo único que se puede hacer es elegir cuándo y cómo cede. Es casi como luchar contra la gravedad: tarde o temprano, todo cae.
Tercera ley: la perfección como asíntota
En física, a medida que nos acercamos al cero absoluto (-273.15°C (0 Kelvin)), el desorden tiende a desaparecer, pero nunca se alcanza. No es un problema tecnológico, es ley de la naturaleza cósmica. En la empresa, lo mismo: la eficiencia total y el error cero son imposibles por lo mismo que plantea la ley anterior. Por mucho Sig Sigma que haya.
Una organización madura entiende que la perfección no existe. Pero avanza hacia ella. Porque ese trayecto, la búsqueda en sí, es lo que la mantiene viva. WeWork intentó lo opuesto. Adam Neumann quería crear el espacio de trabajo perfecto. Sin fricción. Diseño impecable. Tecnología flawless. Comunidad armoniosa. Intentó alcanzar el cero absoluto de desorden para detenerlo. Claramente ignoraba que físicamente no se podía.
Y falló estrepitosamente.
El resultado fue la congelación de la empresa. Porque eliminar toda fricción, toda tensión, genera parálisis disfrazada de perfección. Nada se mueve. La tensión que no aparece en el diseño tiene que aparecer en otro lado. En Neumann apareció como fraude. En los inversores como pérdida. En los empleados como despertar amargo.
Costco, por el contrario, entendió que la fricción es vida. Sus almacenes son deliberadamente incómodos. Los pasillos angostos. La iluminación funcional. El layout caótico. Eso no es negligencia. Es estrategia. Porque la incomodidad -la fricción- genera algo: la gente no se queda demasiado tiempo. Compra lo que vino a comprar y vuelve. Y vuelve porque sabe que en Costco siempre hay algo inesperado.
Satya Nadella en Microsoft entendió esto cuando llegó a ser CEO. La conocía muy bien por dentro de sus años de trabajo en el desarrollo de la cloud y sabía que la empresa intentaba controlar todo. Cero fricciones internas. Congelamiento de las vibraciones. Procesos perfectos. El resultado: innovación con tendencia a nada.
Nadella permitió la fricción subiendo la temperatura, despertando la empresa de su hibernación polar. Que los equipos debatieran. Que hubiera voces discordantes. Que no se llegara al cero absoluto. El resultado: Microsoft se reinventó con Azure en la nube; apostó muy fuerte por OpenAI y la inteligencia artificial; se metió en inteligencia de negocios con PowerBI aprovechando la omnipresencia de Excel.
Porque la fricción saludable del debate, del conflicto de ideas trae excelentes resultados. Genera pensamiento nuevo. Es la ley que nos recuerda que detenernos además que no es bueno, es inviable.
El ciclo completo: cómo mueren las empresas
Hay una trayectoria que muchas empresas siguen sin darse cuenta:
Fase 1 (Ley Cero): Todo está alineado. La métrica es clara. Equilibrio térmico perfecto. Todos saben para donde van. La visión y la misión forma parte de la ingesta diaria de las personas. La empresa crece.
Fase 2 (Primera Ley): La energía se canaliza hacia mil direcciones. Algunos persiguen producto. Otros crecimiento. Otros rentabilidad. Otros experiencia de cliente. Algunos se lo juegan todo a cultura porque eso alimenta la estrategia. Todo se transforma en valor (o casi).
Fase 3 (Segunda Ley): La entropía comienza a ganar con sigilo. El proceso que era perfecto envejece. Las personas que entienden el contexto se van. La documentación se desmorona. Alguien intenta luchar. Documentan más. Crean más procesos. La entropía gana siempre.
Fase 4 (Tercera Ley): En pánico, la empresa intenta alcanzar perfección total. Control absoluto a partir del caos donde están metidos. Cero riesgo. Cero desorden. El resultado es lo opuesto: catatonia pretendiendo ser excelencia. Quirúrgicos. Académicos de salón. Sin roce. Las organizaciones de tanta esterilización pierden lo que da la calle. No tienen ni desarrollan anticuerpos. El barrio se los come vivos.
El ciclo completo: cómo se adaptan las empresas a las leyes inmutables del universo termodinámico para vivir
Las empresas que buscan primero que nada la estabilidad térmica y comunicacional para conseguir coherencia en la narrativa interna son aquellas que preservan a su talento, lo impulsa y los ayuda a alcanzar los objetivos que estos sienten como propios. No persiguen escalar infinitamente, sino que aceptan y lo hacen mejor con lo que tienen.
Son las que entienden que la energía debe ser muy bien conducida e intentan encontrar donde están las fugas con trazabilidad e inteligencia. Son aquellas que aceptan que la entropía llegará, antes o después. Y en ese momento en lugar de luchar, rediseñan constantemente. Matan procesos viejos, aunque funcionen. Refrescan a sus equipos. Los mueven, los sacuden. Porque saben que aceptar la entropía es más económico que luchar contra ella.
Y saben que el roce, la exposición siempre incomoda a la incertidumbre, el encarar los fracasos como pasos del mismo proceso, era el precio de estar vivo y no en animación suspendida.
Las preguntas incómodas
Las preguntas que emergen después de todo esto son simples y quizá terribles:
-¿Está la empresa en equilibrio térmico alrededor de una métrica común? ¿O están midiendo cosas contradictorias?
-¿Dónde se está transformando la energía que entra? ¿En producto? ¿En política interna? ¿En salida de talento?
-¿Están luchando contra la entropía o aceptándola?
-¿La empresa tiene fricción? ¿Tensión? ¿Debate? ¿O alcanzó una perfección tan cercana al cero absoluto que ya no resuena?
Porque todos sabemos que vibrar es vivir. Y la termodinámica no perdona a los procesos que dejan de vibrar. Y que en cuestión de leyes físicas universales todo significa todo.
Esto sucede siempre. Miren a su alrededor: desde startups que crecen demasiado rápido y mueren de la nada a todas las empresas tradicionales que luchan contra cambios que nadie puede detener. ¿Acaso no lo ven en equipos que parecen funcionar pero que adentro están completamente desalineados?
Las leyes no cambian. No importa qué industria, qué tamaño, qué geografía. Lo único que cambia es si somos capaces de entenderlas. Si la aceptamos o no. Si al fin de cuentas se trabaja con ellas en lugar de contra ellas. Las organizaciones que ganan o permanecen en constante movimiento son las que aceptaron que la termodinámica no es una metáfora. Es una realidad.
Una realidad tan concreta que un agujero negro llamado Gargantúa -sí, el de Interstellar- tiene entropía, tal como Hawking demostró. Si hasta en los confines del universo la termodinámica no perdona, ¿qué nos hace pensar que nuestras empresas serán la excepción?
Y en la realidad, no hay excepciones.
Como tampoco lo hubo para calcular la turbulencia en el examen de mecánica de fluidos de esa misma tarde de parciales después del de termodinámica.
*Director de Ingeniería Comercial en UNIS | Fundador y CSO en Grupo YATAB (capacitación y transformación) | Consultor de negocios y mentor | Escritor, conferencista internacional y TEDx Speaker | Profesor universitario
