Por Gerardo Bonilla - Columna de opinión para E&N (*)
Al llegar a la cima, muchos CEOs descubren que el aire es más delgado de lo que pensaban y que mantenerse ahí exige renovarse constantemente.
Los mejores líderes no se definen por cuánto tiempo permanecen arriba, sino por su capacidad para renovarse, aprender y preparar a otros para continuarla misión. El nuevo libro A CEO for All Seasons de McKinsey & Company retrata ese instante en que el éxito puede volverse complacencia o impulso para crecer.
Con datos objetivos y ejemplos concretos de los líderes más admirados, muestra cómo los CEO que sostienen su ventaja competitiva se reinventan una y otra vez, fortaleciendo sus organizaciones frente a la incertidumbre.
LA “CURVA S” – ¿POR QUÉ DESAFIARSE CONSTANTEMENTE?
El éxito engendra complacencia, y la complacencia, fracaso. Toda estrategia atraviesa tres etapas: un inicio lento mientras se consolida la visión, un ascenso rápido cuando las iniciativas maduran y logran sus objetivos, y un eventual estancamiento.
Este ciclo, la llamada “curva S”, obliga al líder a formular una estrategia nueva cada tres a cinco años. Anticiparse al aplanamiento de la curva evita el declive y mantiene viva la innovación en las organizaciones.
Jamie Dimon, CEO de JPMorgan Chase, afirma que las compañías“ siempre se vuelven más lentas y burocráticas”, por lo que el CEO debe reinyectar dinamismo. Por su parte, Larry Fink, CEO de BlackRock, dice que “para tener éxito, hay que estar continuamente transformándose uno mismo”, subrayando que el liderazgo efectivo demanda una revisión continua de nuestras debilidades y ajustar comportamientos.
Una herramienta clave para evitar la complacencia es adoptar una visión externa, o outside-in view. Michael Dell, CEO de Dell Technologies, aplica este enfoque imaginando que una nueva empresa, más ágil y más barata, amenaza su mercado: la única forma de evitarlo, le dice a sus directivos, es “convertirnos en esa empresa”.
ESA PERSPECTIVA EXIGE RESPONDER PREGUNTAS ESTRUCTURADAS EN SEIS ÁMBITOS:
1) Mercados de capital: ¿Qué impulsa el valor de la acción y cómo mejorarlo?
2) Estrategia: ¿En qué negocios y geografías competir?
3) Comercial: Identificar oportunidades o iniciativas en precios, ventas, y escucha al cliente y competidores.
4) Costos y capital: Oportunidades de eficiencia y disciplina de costos, obteniendo un retorno adecuado.
5) Organización: Rediseño de estructurase incentivos para el talento impulsando la productividad y eficacia.
6) Reputación: Impacto ambiental, social, y la percepción externa. Con esta óptica, similar a la de un private equity, las empresas se reevalúan cada dos o tres años, anticipando cambios y evitando la complacencia. Los mejores equipos de liderazgo diseñan una nueva “curva S” juntos, multiplicando el compromiso con las prioridades y resultados.
TRES FUERZAS ESENCIALES: VISIÓN, ADAPTACIÓN Y PREPARACIÓN
El liderazgo duradero combina visión, adaptación y preparación organizacional.
La visión define un horizonte ambicioso y evita el encierro interno; la adaptación revisa la cultura y talento en cada ciclo. Ramón Laguarta, CEO de PepsiCo, lo mostró al integrar las divisiones de alimentos y bebidas de Norteamérica y rotar a más del50 % de su equipo directivo, incorporando ideas frescas y perspectivas diversas.
Finalmente, la preparación organizacional fortalece los sistemas de aprendizaje y sucesión, formando equipos espejo y pensamiento crítico para que la organización no dependa de una sola persona.
EL CAMBIO COMO ADN
La innovación sostenida nace de la disciplina de cuestionarse con rigor y humildad. Un CEO fuerte escucha perspectivas externas y escribe el siguiente capítulo antes de que el anterior se agote. Empresa y líder deben evolucionar juntos en cada “curva S”, hasta hacer de la mejora continua su identidad.
Como plantea A CEO for All Seasons, el liderazgo más duradero no consiste en alcanzarla cima, sino en aprender a renovarse una y otra vez para permanecer en ella.
(*) El autor es Managing Partner, McKinsey& Company Guatemala
