Por: Claudia Contreras - Revista Estrategia & Negocios
En Centroamérica, la participación femenina en puestos de decisión ronda el 25%. El desafío ya no es únicamente incorporar más mujeres al mercado laboral, sino garantizar su presencia en juntas directivas, donde se define el rumbo financiero, estratégico y reputacional de las organizaciones.
Estar en una junta no es simbólico. Es ejercer responsabilidad fiduciaria y moldear el futuro de la empresa —y en muchos casos, del país.
Prepararse para llegar (y aportar)
Para las mujeres que aspiran a una silla en junta directiva, la formación continua es innegociable. Fortalecer conocimientos en finanzas, gestión de riesgo y gobernanza corporativa es parte del estándar profesional.
Ana Karina Smith, expresidenta de la Asociación Directoras de Panamá (ADP), lo resume con claridad: “Formar parte de una junta implica responsabilidad fiduciaria y exige trayectoria, resultados y relevancia profesional”.
Mantenerse activas —ya sea en el mundo corporativo o desde el emprendimiento— legitima candidaturas y abre puertas. Además, la participación en organizaciones sin fines de lucro y gremios ofrece práctica real en gobernanza, liderazgo y redes estratégicas.
Como subraya Ana Sofía Alemán, actual presidenta de ADP, “ocupar un asiento en junta es una plataforma y una responsabilidad: las decisiones tomadas en ese espacio pueden impactar industrias completas”.
El caso Panamá: cuando la política pública interviene
En 2017, Panamá aprobó la Ley 56, que establece una participación mínima del 30% de mujeres en juntas directivas estatales. La norma aplica a instituciones del Gobierno Central, entidades descentralizadas, empresas públicas y sociedades de capital mixto.
¿Resultados? En 2024, el 43,89% de las entidades sujetas a la ley cumplían con tener al menos 30% de mujeres en sus juntas.
La medida no busca superioridad de un género sobre otro, sino ampliar las voces calificadas en la toma de decisiones. En mercados donde las mujeres son consumidoras en proporciones iguales o superiores, su perspectiva amplía la comprensión del negocio y fortalece la calidad estratégica.
Los nudos que frenan el avance
A pesar de los avances normativos y empresariales, persisten barreras estructurales.
En muchas empresas familiares, se sigue privilegiando a herederos varones para ocupar espacios de decisión, incluso cuando las hijas cuentan con igual o mayor formación y experiencia.
Otro obstáculo es la lenta rotación de asientos en junta. La permanencia prolongada de los mismos perfiles limita la entrada de nuevas voces y dificulta la diversificación. Sin políticas claras de períodos fijos, la renovación se vuelve excepcional.
La cultura corporativa que asume que un miembro de junta permanece hasta su jubilación restringe el dinamismo estratégico. Incorporar límites de tiempo —por ejemplo, periodos de cinco a diez años— podría acelerar la apertura y actualización de perfiles.
Permanecer activas: un mensaje estratégico
Smith insiste en un mensaje clave para las mujeres: mantenerse activas en la fuerza laboral o desde proyectos propios. La formación constante permite competir “de par a par” en espacios de alta decisión.
Esa preparación no solo impacta trayectorias individuales; fortalece legado, redes y la siguiente generación de líderes.
La equidad en juntas directivas no es una concesión. Es una decisión de gobernanza que influye en la calidad de las deliberaciones, la gestión de riesgos, la innovación y la sostenibilidad de largo plazo.
Más allá de la cuota
La discusión no es sumar mujeres para cumplir un porcentaje. Es reconocer que la diversidad fortalece la toma de decisiones y reduce sesgos estratégicos.
Cuando la equidad llega a la junta directiva, deja de ser un programa y se convierte en arquitectura institucional.
En Centroamérica, el liderazgo femenino avanza. Entonces, no se trata sólo de más mujeres en juntas directivas, sino de promover organizaciones dispuestas a transformar sus estructuras para que ese avance sea sostenible y estratégico.
